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群体动力学的研究群体的消极现象工作团队有效的领导群体与领导（群体行为）、群体形成的动力交往相近交换情感&动机群体可以满足大多数人的社会性需求、群体凝聚力•群体成员对群体目标的认同程度•群体成员之间的吸引力（情感投入程度）•群体对成员的吸引力（需求满足程度）张瑞敏说：“要让员工心里有公司，公司就必须时时惦记着员工；要让员工爱公司，公司首先要爱员工“凝聚力绩效（+）（-）积极诱导消极诱导沙赫特的实验：凝聚力与群体绩效的关系群体动力学的研究凝聚力可能是管理者手中的定时炸弹资料下载大全OrgazizationalBehavior7群体动力学的研究3、群体中的竞争与合作•当其他人实现或接近目标时自己才能实现目标，人们就会产生合作行为。合作者认识到自己达到目标的机会存在于同他人的关系中。•当其他人实现或接近目标时自己就不能实现目标，人们就会采取竞争行为。竞争者认为自己达到目标的机会存在于同他人的对抗中。什么影响人们的合作与竞争？——奖励——沟通、群体的规范群体动力学的研究•标准化——效率•去个性化——创新核心规范和边缘规范的区分法律外英雄的存在规范的形成、执行和改革、非正式群体的动力学群体动力学的研究•非正式的社会网络具有巨大的影响力，有时会超过正式组织等级和规范的影响。•领导力不仅限于个人的正式职位，也包括非正式的、隐藏的和非授权的影响。群体动力学的研究形成：出于政治、友谊或共同的兴趣而形成形式：联盟、会员群体、参考群体积极影响：1）使组织成为一个更有效的完整系统；2）减少管理者的工作量；3）弥补管理上的缺欠；4）为雇员的情绪提供一个安全的帮助和释放渠道；5）促进沟通。消极影响：1）与组织目标相冲突；2）限制产出；3）阻碍进取、抵制变革；4）传播小道消息。、群体动力的技术•角色扮演•头脑风暴•专题小组讨论•无领导小组讨论•敏感性训练•交互作用分析（PAC）•Johari视窗•创造性磨擦•拓展训练•群体治疗、责任分摊和社会惰化责任分摊：个体在群体会比他们单独时有更小的责任感，并且这种责任感会随着群体规模的增大而减小。社会惰化(socialloafing)：一个人在群体中工作不如独自承担工作时更努力。群体的消极现象、从众、群体盲思从众（conformity)是指实际存在或想象存在的群体压力下，个人放弃自己的独立性，在意见和行为上表现出与大多数人一致的现象。群体盲思（group-think）是指由于群体高度倾向于寻求一致所导致的思考能力、事实检验和道德判断的退化。、服从权威服从权威（obedience)即按照他人命令行动的行为。人们为什么服从权威？•合法权力•责任转移•合理定义的情境人们何时反抗权威？•他人的支持•行为后果的反馈•个性和道德发展水平高、工作团队和工作群体的区别群体区别特征团队3~20人规模少于10人广泛目标具体个人行为责任共同行为个人技能互补互不依赖绩效结果个人和集体的产品有力的明确的领导角色分享的工作团队当前最流行的团队有两种类型——长期的工作团队和临时的解决特殊问题的团队如果一个团队有权做出如何工作的决策，它就被视为自我管理型的团队。有巨大产出的高绩效的团队——跨职能团队由远距离的成员组成、完成以知识为基础的任务的团队——虚拟团队现代工作场所中的团队：、团队有效性的模型组织文化团队设计奖励内部团队过程边界管理绩效成员满意度团队学习外人满意度背景团队运作团队有效性、启动团队步骤一：挑选团队成员人数资源——专业技能——人际关系能力——解决问题能力和决策能力工作团队步骤二：确定角色和职责•团队领导者：培育团队的发展•团队顾问：在组织内部支持团队•促进者：安排和主持团队会议•支持者：在推动团队文化上给领导者和促进者以支持•文书或记录员：在团队会议中做记录工作团队步骤三：制定团队的目标与章程•团队使命与目标•各项职责•确认团队需要与之共同工作的其它团队、部门和客户（边界管理）•成功的度量标准•指导团队行为的规范工作团队步骤四：确定决策原则•一致原则•多数原则•小组决定•领导者参考他人意见做出决定、关于群体决策决策者决策效果问题性质准确速度创造性可接受性思考型判断型任务型人际型个体***群体*****个体决策与群体决策的对比改进团队决策的方法•在团队启动时，尽快使成员熟悉并相互了解•绘制团队与外人的关系图•采用结构化的决策技术：头脑风暴、具名群体技术•角色扮演克服从众：“魔鬼代言人”、“反对者”•“尝试错误”——在行动中决策•剧情建构——假设各种可能性，准备应变性、替代性的方案•两手准备——最佳方案和备选方案工作团队、什么是领导？年代50,60年代70年代90年代2、关于领导的理论领导替代有效的领导）领导行为及权变理论员工取向参与式放任式授权式命令式指导式推销式•员工取向还是工作取向（近距离和远距离）•4种典型的领导行为风格有效的领导任务取向领导绩效情境有利关系取向型领导工作取向型领导领导与成员的关系任务结构性职位权力差低小差低大差高小差高大好低小好低大好高小好高大情境不利费德勒领导权变模型（Fiedlecontingencymodel,1967）不能干不想干情境领导理论（situationalleadershiptheory,Hersey&Blanchard)领导-成员交换理论（leader-memberexchange,LMX,G.Graen)领导者下属1下属3下属2下属4下属5下属6圈内圈外正式关系和管理•更高水平的自我效能感•承诺责任，更努力•外倾的个性•双方的相似性信任沟通资源2）领导者和追随者更高的绩效更高的满意度差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）组织成员归类模式组织成员关系疏远关系亲密忠诚度低忠诚度高胜任力强胜任力弱忠诚度高胜任力强胜任力强胜任力强胜任力弱胜任力弱胜任力弱忠诚度低类别1：经营核心类别2：业务辅佐类别5：事业伙伴类别4：不肖子弟类别3：恃才傲物类别7：防范对象类别8：边缘人员类别6：耳目眼线差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）自己人意识与差异管理组织行为变项自己人----------------外人管理哲学YX亲密感高低义务感高低吸引力强弱信任感高低上下关系契合不契合决策参与多少双向沟通多少授权幅度大小对待态度慈爱严厉雇用期限终生短期升迁速度快慢升迁幅度大小训练机会多少生涯规划有无1、情感依附2、领导作风3、雇佣关系、组织结构5、工作设计6、资源分配7、工作态度差序式领导方式（郑伯埙，樊景立，2002）差序式领导方式，表现为企业内部的管理运作不是根植于明确的规章制度和完善的管理机制，而是以老板与成员间的“关系”为依据。差序式领导的用人原则，首先考虑的是血缘关系、亲缘关系、地缘关系、同学关系、朋友关系