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从技术走向管理序言：作茧自缚从技术牛人到管理菜鸟课程内容•管理者的思维转换•管理者的角色认知•团队建设与员工激励•目标管理与控制纠偏•课程总结第一讲：管理者的思维转换思维定义思维是什么？•不是实际的事物•是对事物的诠释或理论•行为与态度的根本5专业人员的思维与行为特质分析•思维的优点•对产品和技术精通•思维缜密•逻辑性强•强调原则•不随意承诺•注重安全、稳定•可能存在的问题•对人性缺乏了解•命令下达倾向于简单直接•重视技术影响力而非人际影响力•缺乏团队管理的手段•对同级沟通手段过于简单•与上级沟通不够•遇到问题倾向依靠自身力量解决，而非团队6智商高，情商低选择的自由•人的最大幸福，就是我们有一个可以思考的大脑•我们的大脑告诉我们一个真理：——我们有选择的自由！7拒绝死脑袋瓜子，一根筋允许过去的影响（情绪、感受或环境）来控制他们的回应（反应）消极被动行为刺激惯性思维反应8主动积极的人会用最适宜的行为来选择，他们智慧地运用刺激及回应（反应）的空间，扩展了选择的自由。主动积极行为主动性思维刺激回应角色目标9思维与行为•思维决定行为，行为促成行为•每天我们都要面临无数个选择瞬间，我们的行为是可以选择的•领导者的行为可以帮助下属成长，也可以妨碍团队发展•转换自己的思维是关键10管理定义什么是管理？•通过别人把事情做好，通过“管人”来“理事”•通过积极的干预帮助团队达成目标•管理是与他人合作，并与他人一起完成任务的过程11新任管理者的困局•许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的•这些技术性干部最大的特点是自身动手能力强•因此也产生了一个严重的挑战思维转换和角色定位！12彼得定律•定律：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位•推论1：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据•推论2：层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的•让一个干活能手不干活是一件相当滑稽和痛苦的事情，无论对组织还是对个人13彼得定律的后果•帮助员工尽快完成思维转换，并找到准确的角色定位。通过该员工的自我训练和不断进步，最终适应岗位要求•经过各方努力，该员工依然不能胜任新岗位要求，如果环境和员工情绪允许，员工降回原位或调整到其他岗位•员工和企业都受到严重影响，员工离职14•我是谁？•我该做什么？•我该怎么做？15三个基本问题我们的感受•忙•盲•茫16我的切身体会：忙•2004年，我全面接管软件部80个人的管理，每周6*14工作，每天都有忙不完的事情，出台了一系列规范制度，尝试了各种管理手段，身先士卒，呕心沥血，鞠躬尽瘁回报老板知遇之恩……17我的切身体会：盲•这边项目出问题，那边客户投诉；这边员工离职，那边主管有情绪；这边销售部门认为技术能力不行，那边项目部门指责研发支持不力……•一天到晚基本处于盲目的应付之中，忙而无果，技术荒废不说，连思考时间都没有18我的切身体会：茫•这是我想要的工作吗？•竭尽所能年底员工离职率依然超过50%，把我的精力和时间都浪费在做无用功上，值得吗？•如果哪一天我不在这里做了，我是不是已经成了一个废人？•人活着到底是为了什么？19彼得定律在我身上的后果20员工和企业都受到严重影响，员工离职测一测：你是否具备管理潜质21测试结果24~28分：优秀。恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。18~23分：良好。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也一直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功6~17分：较差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。0~5分：很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物!5，6，16，19，21选择是得-1分，选择否得1分；其余题目选择是得1分，选择否得0分22从技术人员到管理高手的成功实例前世界首富比尔·盖茨——软件开发员出身•比尔·盖茨，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一流的管理专家，他曾经管理着一个庞大的IT王国。企业管理大师杰克·韦尔奇——电气工程师出身•他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。我们公司也有不少技术转型成功的例子：刘理洲、石富义、张隽等23从技术走向管理，关键在于完成思维转换、角色转换、心态转换、立场转换和能力转换等五个方面的转换。管理能力管理角色管理立场管理思维管理心态关键在于转换24第二讲：管理者的角色认知管理者四种角色管理者四种角色26管理者的四大心态•责任心—主人翁的态度，全身心投入•细致心—关注细节，细节决定成败•忍耐力—指导者，引路人•包容力—爱护下属27•第一是向下管理，管理下属和团队•第二是横向管理，管理其他部门•第三是向上管理，管理你的上司•第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者•第五是自我管理，管好自己最重要！管理的五个维度28管理者的五项任务A--改正再执行P计划D--执行C--检查A--改正再执行P计划D--执行A--改正再执行P计划D--执行C--检查协调平衡组织实施计划控制29管理者的五大能力•有扎实的业务和技术能力•有不折不扣切实执行的能力•有良好处理人际关系的能力•具有自我成长的能力•拥有教导下属的能力30管理者的知识结构•职业素质提升•自我管理•工作关系•商业意识•管理发展团队•员工发展•绩效管理•团队建设和领导•有效使用资源•招聘与选拔•信息化管理•财务管理•做久做大做强•项目管理•变革管理•质量与运营31管理者的认知管理者是部门的最关键人物，管理者管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。•部门的代表者•部门运营目标的执行者•部门士气的激励者•问题的协调者•部门的指挥者•员工的培训者•营运与管理业务的控制者•工作成果的分析者32审视你自己•认识问题所在是改善管理能力的第一步•重要的教训可能是——职位并没有赋予你特权，它让你担负的是责任——彼德.杜拉克33四类典型的技术转型管理者保守型英雄型放任型技术型管理者高压型34技术转型管理者的四个特征•碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏难情绪•考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通•不会创造环境和改变环境，只是被动适应环境•不愿意放弃手艺，痴迷于技术，以防“管理失业”35技术转型管理者的四个正确逻辑价值逻辑：价值观，不漂移情感逻辑：重理性，控情绪工作逻辑：先工作，后生活管理逻辑：法在前，情在后36从技术骨干到管理人员的九个转变1、自己做事——2、个人能力——3、个人成就——4、事务处理——5、发现问题——6、外方内方——7、技术能力——8、埋头苦干——9、局部思维——一起做事集体力量团队成功管人理事解决问题外圆内方管理能力精明强干全局意识37案例分析：Tom的烦恼认识Tom的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕力最近发现Tom变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？Tom刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒，新来的小源什么时候才能上手，年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见，小丽昨天和男朋友吵架今天情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？38请对以下问题展开讨论►Tom最大的问题在哪里？►Tom应该怎么办？39有效领导的要诀•培养一种信任、公开、共享的工作氛围•坚信最好的动力来源于自我驱动•让员工在更大程度上承担责任•公开面对个人和组织的需求冲突•对员工保持高度的期望并提供鼓励和支持•建立明确的目标并帮助员工理解组织目标40管理者该做的事•确定目标•鼓励意愿•培训技能•辅导纠偏•激励赞赏•辅佐上司•协调同事41•角色与职责：屁股坐在哪里•思考与决策：大脑用在哪里•管理与目标：眼光盯在哪里•问题与创新：手脚用在哪里管理者的行为从角色出发42屁股决定脑袋思维决定行为管理者的选择•忙碌是一种选择•无序的工作也是一种选择•心态是一种选择•方法也是一种选择•选择是我们每天必须面对的挑战•选择也是看一个管理者能力和修养水平的标识43•用更高的速度做更多的事替代不了做该做的事•快速准确地做事得到效率，做该做的事得到效果管理的效果与效率44第三讲：团队建设与员工激励46Team——TogetherEveryoneAchievesMore1+12众志成城什么是团队？47高绩效团队呈现的7个特征•特征一：明确的团队目标•特征二：影响力强的领导者•特征三：团队资源共享•特征四：不同的团队角色，优势互补•特征五：良好的沟通渠道•特征六：有效的工作分配与授权•特征七：清晰的绩效管理及奖罚体系48打造观念一致的团队•都是为了同一个目标•强调合作而不是单干•小我服从大我•对事不对人•拆墙造桥49团队伦理：主管与员工常识：你拥有权，并不拥有人•教育正确的观念和技能•尊重是靠赢得的•注意管理的弹性•小心自我膨胀50团队伦理：团队建设常识：众人拾柴火焰高o创造成功的氛围o负担若以斤两计，清除它则以吨计o开诚布公的沟通o发生冲突时公平的“你来我往”51力量往往来自差异性，而非相似之处。团队伦理：团队合作52不同人格的缺点完美主义犹豫不决行动力差拖拉过于严肃对人缺少同情心功利心过强缺乏目标感浪费时间迁就被动虎头蛇尾冲动自我管理能力差废话太多命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊53不同人格的优点喜欢思考周密细致表现稳定冷静计划能力强有恒心目标感强自信自律意志强执行力强果断对人敏感富有同情心有耐心性格温和善于倾听可被依靠能活跃气氛能激励人善于表现有创造力擅长辞令命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊54不同人格适合的工作细致性工作检查类工作研究型工作计划型工作紧急事件有压力的工作需要自我决策与激励的工作协调型工作支撑型工作创新型工作表现性工作组织型工作命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊55团队角色差异的启示•启示一：每一种角色都很重要•启示二：一个人不可能完美，但团队可以•启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短•启示四：尊重团队角色差异•启示五：合作能弥补能力不足56欲动天下者，先动天下人之心欲动天下人之心，必先动己之心员工激励：攻心为上57激励知识型员工的四大因素个人成长34%工作自主31%业务成就28%金钱财富7%资料来源：《哈佛商业评论》58激励不同的下属工作给出清晰的具有逻辑性的任务分配理由倾听和欣赏对方的思路鼓励对方行动鼓励其成为该领域专家一年一次绩效面谈给予清晰、实质性承诺直接下达命令充分授权、给予资源给予较高目标给予明确的目标说明执行步骤分配支持协调性工作给予表现的机会表达该任务只有其能完成表达其他人对其非常关注用夸奖替代批评命令商量任务人老虎猫头鹰孔雀无尾熊59员工激励：X理论X理论：采取胁迫、强制严密监控的方式•人们天生不喜欢工作，只要有可能就会偷懒•人们喜欢逃避责任、安于现状•人们喜欢安逸、没有雄心壮志60“大棒”政策，给痛苦61Y理论：采取信任、授权和参与的方式一旦人们许下承诺，他们会自我指导、自我控制以完