行为科学与领导者的洞察力

1行为科学与领导者的洞察力4一、世界观的作用---世界观是人对世界所抱持的信念和意义。人通过世界观的作用而整理出规则及各种因果关系。---世界观来自于人对世界的一种觉察，其本身并非现实。人对现实的觉察就像一幅地图。---管理者是一位“管理的旅客”，其手中持有一张“管理组织的地图”。而这张地图是行为科学绘制出来的。5二、人需要被提醒甚于需要被教导1、管理是一个实践的艺术；2、高估教师和管理理论的作用易产生管理思维的懒惰；3、管理理论只是一个“凑合可用”的工具；4、科学研究的洞察力与领导实践经验的关系；5、体现公平的原则；6、人类拥有一副健全的神经系统给我们带来了什么？觉察-----记忆-----推演-----关联-----分辨-----组织6三、管理的地图是行为科学绘制出来的行为科学的许多研究结论是对人的直接经验的挑战例1、教育从娃娃抓起？例2、在对欺骗行为的看法上，我们是否存在自欺欺人？例3、为什么存在那么多没有受过MBA教育的优秀企业家？71、了解一下自己的个性特征：1、易紧张激动还是平静放松？2、内向腼腆还是开朗大方？3、富于冒险精神还是追求舒适安逸？4、合群还是孤僻？5、对未来乐观还是悲观？6、自信还是自卑？7、勤奋还是懒散？2、再让我们思考一下是什么因素使你变成了现在的你？8为什么存在那么多没有受过MBA教育的优秀企业家和管理者？1、为什么领导人和管理者没有一个相对稳定的职业通路？2、为什么大学培养不出优秀的企业家和领导者？3、优秀的企业家和领导者有无先天的因素？9四、行为科学对管理实践的贡献1、在管理实践中，我们固然已经认识了许多重要的变量，足以说明人类有组织的行为；但是行为科学告诉我们这些都是必要的变量，还不是充分的变量。2、行为科学还告诉我们一些不了解的其它重要变量。同时也告诉我们各种变量之间的关系。因此，我们在管理实践中可以有效的应用这些变量。10五、组织面临的永恒主题：外部适应、内部整合与继承传统11六、员工绩效、个人特性与组织环境的关系12员工绩效、个人特性与组织环境的关系1、科学已经证实，人的行为必会受到环境的某些特性的影响。例如所谓激励某人，其意思是说，我们要在某人的特性与其所处的环境的特性之间，创造出一种关系，以使某人能够产生出我们所希望的行为。13P=f(IE)员工绩效组织环境个人特性关系的性质员工绩效、个人特性与组织环境的关系组织的一般形态14管理者的作用与信息传递P=f(Ia,b,c,d,e…;Ew,z,g,…;)员工绩效组织环境个人特性奖励惩罚信息15管理者的作用与信息传递P=f(Ia,b,c,d,e…;Ew,z,g,…;)员工绩效组织环境个人特性奖励例：年终奖励500元惩罚例：解雇信息16P=f(Ia,b,c,d,e…;Ew,z,g,…;)员工绩效组织环境个人特性关系的性质层次1（根据自变量的变化预测应变量的变化）层次2（理解中介变量与调节变量的作用）层次3（探索，发现）个人特性与组织环境关系的性质存在三个层次17觉察的现实与客观的现实人类的行为通常并非是对“客观的现实”(objectivereality)的直接反应，而是对其所“觉察的现实”(perceivedreality)的反应。1、由于学习经验，我们看到火炉，便不免想到火炉是热的。2、在15世纪之前，人类的行为受“地是平的”影响。3、外行人对自己疾病的觉察与医生的专业性的觉察不同。4、组织中的薪资与晋升问题，管理人员的觉察与员工的觉察为什么不同？5、为什么许多企业花费大量的时间与金钱改善组织的形象？18组织中的中介变量与调节变量19员工的投入组织的报酬形式20P=f(IE)员工绩效组织环境个人特性关系的性质不可控的因素也对员工绩效产生影响21P=f(Ia,b,c,d,e…;Ew,z,g,…;)员工绩效组织环境个人特性关系的性质层次1（根据自变量的变化预测应变量的变化）层次2（理解中介变量与调节变量的作用）层次3（探索，发现）个人特性与组织环境关系的性质存在三个层次不断深入的实践与研究过程七、传统组织的内在逻辑与领导行为金字塔组织层级文化的迷思“出埃及记”层级原则管理跨度原则分权原则组织的基本特征组织天然的控制与激励方式我们喜欢什么样的领导人？泼辣果断vs深思熟虑；豁达大度vs富有心计；和蔼可亲vs个性鲜明；高瞻远瞩vs严谨务实；领导特质结构的内在矛盾泼辣果断vs深思熟虑；豁达大度vs富有心计；和蔼可亲vs个性鲜明；高瞻远瞩vs严谨务实；以往的研究以及人们对领导特质结构的刻画与要求都过于理想、完美。其实，一个同时具备上述特质的领导极为罕见；一个能够根据不同的组织情况运用适宜的领导特质的领导也是凤毛麟角。领导特质结构的内在矛盾泼辣果断vs深思熟虑；豁达大度vs富有心计；和蔼可亲vs个性鲜明；高瞻远瞩vs严谨务实表现倾向左边的四个特质的领导通常被人们认为：果敢、通情达理、为人坦诚、有远见……，往往能得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导地位稳固；但易做出错误的决策，对组织的长远发展不利。表现倾向右边的四个特质的领导通常被人们认为优柔寡断、为人缺乏坦诚、刚愎自用、缺乏远见……，很难得到人们的拥护、推崇和尊敬，领导地位不稳固。但易做出正确的决策，对组织的长远发展有利。“好领导”与“有效的领导”是一回事吗?1、为获得权力地位的“激烈竞争”促使领导倾向于左侧的行为。2、为满足群众的情感需要，以及与群众互动中所产生的直接和明显的利益促使领导倾向于左侧的行为。3、管理错综复杂的组织与社会的“事实上的无能为力”，以及“必须表现为胸有成竹的样子”的矛盾，促使领导倾向于左侧的行为。倾向于左侧行为的实际表现１、热衷于从事群众容易观察到的、受群众喜爱的行为。2、在群众面前经常作出没有任何推理和证据的结论与断言。3、做事要显得稳重自如，沉着而有力；目光时而咄咄逼人，时而和蔼可亲。即使心里没底，也必须貌似胸有成竹。4、设法制造机会在下属面前不断显示自己的权力。5、即使组织一切正常，也要不断地干预，令组织感觉到他的存在与影响。6、对直接下属恩威并举，对低层员工显得和蔼可亲、笑容可掬。7、依靠夸大和编造外部威胁营造内部的凝聚力。8、热衷于组织的复杂性和严密的控制体系。以上各种行为促使领导更加在乎做事的方式，所做事情本身的重要性大幅度下降。领导能力结构的内在矛盾……传统组织的决策机制与信息的传递生产营销财会人事信息命令……组织造就“精明”的员工还是造就“聪明”的员工“精明”的员工以个人利益为重，业务能力一般或较弱，为人缺乏坦诚，习惯于逢迎领导，对权力（利）的敏感度高或较高，尽可能逃避责任的员工。“聪明”的员工以组织利益为重，业务能力、创造性强或较强，为人坦诚，不习惯于逢迎领导，对权力（利）敏感度一般或较低，敢于承担责任的员工。1、组织的结构性特征领导的能力结构问题2、追求权威形象与“孔雀开屏”3、面对虚假的沟通（行为的变态）4、造就大量的“精明”的员工，排斥“聪明”的员工5、组织的沉默6、新编的“皇帝新衣”故事34理论模型＋/0高质量的领导者成员交换低质量的领导者成员交换组织环境(文化)崇尚权术的圈内成员管理者圈外成员组织绩效组织环境(文化)互相协作的圈内成员管理者圈外成员自身利益＋/0高质量的领导者成员交换低质量的领导者成员交换--35崇尚权术的“圈子”及负面影响“孤独”的领导领导与“圈子”制度规则和“哥们儿”规则“圈子”内部侵蚀制度规则“圈子”外部侵蚀制度规则对“承诺”的负面影响对“认同”的负面影响对“组织公正”的负面影响.组织公正的含义员工主观地觉察组织在分配资源、决定各种奖励措施时，是否符合公正的要求。组织公正的三个方面分配公正：员工对于分配公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬的相对比较而定。当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平的认知，进而影响其在以后的工作投入行为。程序公正:指在决定任何奖惩决策时，组织所依据的决策标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等。互动公正：是指组织在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为组织所考虑，主管是否考虑员工的立场等。依据社会交换理论（Blau，Konovsky&Pugh）组织的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易从事对组织有益的工作行为。组织公民行为通常不是组织会立即奖励的行为，而是涉及到某一程度的未来交易性。因此，组织公民行为更需要在信任的基础上得以实现。组织公正因素已经被国外领先研究者认为是影响组织公民行为最重要的原因之一，即组织公正影响信任，继而影响组织公民行为。六、外在报酬与内在报酬传统组织的报酬管理1、改革前，员工报酬仅能够应付生活的需要2、改革后，将晋升、薪资等外在报酬作为激励员工的唯一重要手段（局限性）内在报酬内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等；此外，所谓“利他行为”，例如爱护他人，帮助他人等也是产生内在报酬的重要来源。尊严有价?面子值钱?请评价中国的这句俗话：死要面子，活受罪。(说的是不识实务的人往往为了面子——尊严，而损失实际的利益)内在报酬的特点1、管理者无法直接控制；2、在内在报酬与员工工作绩效之间看不出直接可见的关系；3、但管理者要剥夺一个人的内在报酬却是轻而易举的事。人也会受到自己内力的激励；但是，人的内力激励的结果，除少数人以外，都会产生破坏性的行为。正因为如此，所以一方面需要外在的奖励来促使人从事生产性的努力；另一方面又需要外在的惩罚来克制人不利于生产性活动的“自我激励”。提供产生内在报酬的环境管理的任务，只是在于创造一个适当的环境——一个可以容许和鼓励每一个员工，都能从工作中争取内在报酬的环境。因此管理者必须检讨：有关的工作编组性质管理控制的性质和有关的执行情况有关责任指派和督导方式有关目标、政策的制定，计划的执行情况所有的管理实务内在报酬与外在报酬的关系大野狼的餐后运动马斯洛的需要层次理论1.生理需要2.安全需要3.社会需要4.尊重需要5.自我实现需要传统组织的职级管理1、对组织结构图和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表职权的结构”2、企业的成长与层级责任的持续划分按产品、职能和地区等）3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责）组织的现实1、组织结构形成的逻辑与组织结构图只是表示事情“应该如此”。2、但在现实中：*职权与责任不一定完全吻合。*每个人都知道有个组织结构图，但很少有人在意它。*如果每个人都相信这个组织结构图，可能会出现更多的冲突与争执。*为什么许多现实中的主管根本不管这种正式的限制，径自去做他们认为有利于组织目标的事。反而更为成功？*夹缝中的责任（responsibilitytofalldowncracks)课堂讨论：1、结合本单位实例说明，为什么正式职位说明和实际任务压力不一致。2、结合本单位实例说明，为什么上级主管对直接下级的期望和直接下级自以为他们的主管对他们的期望如何，存在很大的不同。设立职能机构的六个原则1、要经常有意识地检查职能部门是否过多与专业管理工作是否过于专业2、把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职“警察”3、职能部门除了专业管理工作之外，还应担负具体管理的责任4、按工作内容，而不是按专业分工设立职能部门；把专业人员尽可能混用起来。5、职能分工宁可粗，不要细；职能部门宁可少，不可多。6、对职能部门中的专业人员进行强制的“非专业”培训。组织模式的变化趋势:•扁平的、网络型结构•信息的水平多向流动•分权化决策•“管理者密集型”组织,人力资本的重要性在增强；•领导力主要是启发式和教练式。•企业之间和企业内部职能部门之间的边界趋向模糊。新模式