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第三讲什么是目标管理三种类型的目标管理课程•团队建设类的目标管理•自我管理类的目标管理•跨部门的目标管理【本讲要点】•目标的意义•以终为始•设定阶段性目标的着眼点•目标管理的基本模型•所有事物都经过两次创造•目标管理的内涵•目标的三个层级一、目标的意义未来情结•近年来，世界各国开展了3300多项关于领导艺术的研究。•这些研究揭示出，所有伟大的领袖都有一个共性，那就是富有远见。•那么，领袖们大部分时间都在想什么呢?•答案是：他们在思考未来，寻找前途，以及通向这未来的途径。团队领袖的特质•领袖们心系未来，关注他们今后将会取得的成就，以及他们的前途。•作为团队领袖，必须思考自己所求为何物，以及如何得到。由此说来，当你开始思考你的未来时，你就开始具备了领袖的共性。无论是就财富还是就个人而言，“眼光长远”是人一生中获得成功的最重要的因素。——哈佛大学爱德华·班菲尔德博士“眼光长远”的定义•爱德华博士给“眼光长远”下了定义：“具备这样一种能力，即在作决定时就已能看出数年之后的发展。”重点提示•人类历史上最重要的发现是：一个人在大部分时间里想什么，他就会成就什么。【案例】三个囚犯的故事•今天的目标，影响着未来的成果重点提示·目标的意义•今天的目标，影响着未来的成果•今天的目标，决定了哪里是你的起点自发性搜寻目标只要你弄清楚自己究竟想要什么，你就会准确无误地奔向你的目标，而你的目标也会准确无误地冲你而来，在恰当的时间和恰当的地点，你与你所追求的结果会不期而遇。——成功学家博恩·崔西重点提示•你拥有自发性搜寻目标的能力。你是否在乎目标的大小•如果你定的目标不高，你的自发性搜寻目标的装置会帮助你去实现它；•如果你的目标远大，这种天赋的技能也一样可以督促你变目标为现实试试“蓝天思维”试试“蓝天思维”•临床心理学家查尔斯·加菲尔德在“商界精英”的研究中，他获得了一个有趣的发现：–有些人很多年来在工作上都表现平平，却在一夜之间获得了巨大的成功.•查尔斯对这样的人作了分析。•他发现他们每个人都具备了“蓝天思维”。“蓝天思维”的含义•任何事都是可能的，就如同一个人抬眼仰望蓝天一样，没有任何障碍。•一切皆有可能！重点提示•成功的人生始于策划。当一个人选择了对自己的人生进行策划的时候，基本上可以说就选择了成功。目标要明确重点提示•你会成为你常希望自己成为的人。把梦想提升为具体的人生目标重点提示•成功的人生始于策划。当一个人选择了对自己的人生进行策划的时候，基本上可以说就选择了成功。课堂练习10个目标的练习1、请列一张单子，写出自己希望在未来实现的10个目标。2、从中选出对你的生活将产生最大的积极影响的那个。二、以终为始以终为始的涵义•先定目标后有行动•将梯子靠在正确的墙上•今天的目标，决定了哪里是你的起点案例：为什么生意不好•有一个餐馆老板，他坚信好酒不怕巷子深。•于是他的餐馆位置选在了避静的胡同内；•结果顾客找不着它。•为什么吸引不到顾客？•这是因为没有进行以终为始的思考。新的起点在哪里•我们总是说：千里之行始于足下！•你从新的起点出发，会找到一条不凡的路！•问题在于：–你是等待新的起点出现，还是主动寻找新起点–怎样去寻找新起点？–新起点在脚下吗？–你怎么知道脚下就是起点？•案例：买长途车票的经历在餐厅排队的经历请思考千里之行始于足下吗？•什么因素决定了哪儿是起点？•不知往何处去，怎样确定起点？结论•将目标作为起点！千里之行始于目标以终为始思维方式的特点•以终为始：从目标往回想；•以终为始：将目标作为思考的起点！•以终为始：以人生的最终愿景作为出发点以终为始思维方式的特点•先确定目标–着手做任何一件事前，先认清方向。•再确定实现这个目标有多少种可选择的路径–在这些可选择的路径中不乏捷径。–人生旅途，岔路很多，一不小心就会走冤枉路。–许多人拼命埋头苦干，很忙碌，却不见得有意义。•一举一动，一切价值标准，都必须以人生的最终愿景为依归。重点提示成功的关键（甚至求生存的关键）并不完全取决于流了多少血汗，而在于努力是否得法。小结：以终为始“以终为始”帮助我们找到新的起点。“以终为始”帮助团队成员对未来愿景形成一致看法。“以终为始”提高了我们的效能！“以终为始”就是以结果为导向。经典提示高效能人士最明显的特征就是，他们往往在做事之前，就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，清楚为了达到这样的目的，哪些事是必须的，哪些事是无足轻重的。他们总是在一开始时就怀有最终目标，因而总是能事半功倍，能卓越而高效。三、设定阶段性目标的着眼点问题•在设计阶段性目标时，人们有一个两难选择，即设定目标的着眼点。•有两类目标可供选择：•最有价值的目标；•最有可能实现的目标。•请问你要哪一个？深刻的道理•阶段性的最佳目标不是最有价值的那个，而是最有可能实现的那个。四、目标管理的基本模型目标管理的基本模型：see-do-getseegetdo设定期望的成果取得成果运行与操作•See:–规划预期结果–对未来某种结果的设想–期望得到的成果–明确的方向•Do:–实际的创造–运作目标管理的基本模型•目标管理的基本模型：see-do-get•See-do-get，缺一不可。•为什么强调See•为什么强调do•为什么强调get•get的正与负See-do-get与目标•每当你想起目标的时候，你想到的是什么？•是“See”？•还是“See-do-get”？see-do-get循环seegetdosee-do-get的类型•完成任务中的see-do-get循环•职业生涯的see-do-get循环•团队建设的see-do-get循环see-do-get循环seegetdo完成任务中的see-do-get循环设定期望的成果取得成果运行与操作职业生涯的see-do-get循环明确人生方向阶段性的成果持续的努力团队建设的see-do-get循环构建愿景阶段性的成就执行目标与“愿景”•什么是“愿景”？•“愿景”就是可视化了的未来目标。•向你的员工调查……•回到你的办公室，你拿着笔记本，向遇到的前十名员工调查，问他们：–我们公司有什么目标？–我们公司的未来什么样？•我问过许多企业的员工，在结果是众说纷纭，莫衷一是。•可是，管理者都懂得：我们的远期目标决定我们的未来。希丁克怎样用愿景激励球员前韩国足球队的教练希丁克在上任之初就给所有队员描绘出一个蓝图：韩国整个国家对进入16强非常渴望，如果在这次世界杯中进入16强，而且努力进入8强、4强，队员都会成为韩国的英雄，而且可以加盟欧洲非常有名的俱乐部，身价百倍。五、所有事物都经过两次创造see-do-get循环seegetdosee-do-get循环设定期望的成果取得成果运行与操作所有事物都经过两次创造•See:–规划预期结果–对未来某种结果的设想–期望得到的成果–明确的方向•Do:–实际的创造–运作所有事物都经过两次创造•第一次创造，规划预期结果；•第二次创造，实现预期结果。•第一次创造是心智的创造；•第二次创造是实际的创造。以建筑为例•大厦的建造有两次创作：•第一次创作是心智上的创作；•第二次创作是实体上的创作。•大厦的规划非常重要，否则一旦投入建设，改建的成本很高。•在拿起工具建造之前，必须先有详尽的设计图。小结：心智创造先于实际创造高效能的人士设计自己的未来，而不是让别人或环境决定自己的命运。他们通常会先在大脑里进行规划，然后再采取相应的行动；他们的远期规划决定了他们未来的成就。——柯维六、目标管理的内涵什么是目标管理•目标管理（ManagementByObjective,MBO）,由美国管理大师德鲁克于1954年提出。所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。——德鲁克对目标管理的深入理解•所谓目标管理，是指企业为了实现总体目标，通过逐级授权，让各级管理层及其员工，根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责，以自己的方式完成任务，并经过考核给予激励的管理活动。•请根据上述内容归纳出目标管理的特点目标管理的特点1、总体目标：目标管理是以实现公司总体目标为最终目的管理活动。2、授权:目标管理是授权式的管理活动。3、涉及对象：目标管理是上下两级人员和团队成员的共同合作。下级应主动分解、承继上级管理者的目标。4、岗位职责：由自己的岗位职责形成目标。5、完成任务的方式：要求员工以自己的方式主动完成任务。6、考核：目标管理应规定期限、工作内容、结果评价标准。7、激励：根据达成目标的结果给予物质和精神激励。七、目标的层级我的目标是什么•必须确认——–究竟什么是属于我自己的工作目标•先判断目标的归属•再判断目标的层级•判断目标归属的方法：岗位职责一级：职责，角色或职能二级：任务，或阶段性目标三级：活动，行动或环节Activities,ActionsorPiecesTask,GoalorObjectiveJob,RoleorFunction目标的层级目标的层级详解•一级目标•由工作职责、角色或职能来决定•它属于你的岗位职责•二级目标•它是由你的职责派生出来的工作任务，或阶段性目标。•三级目标•它是完成任务所必须开展的具体活动•它是必须采取的行动或工作流程中的环节【案例】上海移动的绩效计划市区营业部经理绩效计划示例员工姓名:×××员估人姓名:×××员位:市员员员部员理员位:员员中心员员理工员:×××上员员理人姓名:×××员员:××员位:上海移员公司副员员理员位:上海移员员署日期:×年×月×日部员:市员员员中心员员员员:员员员外窗口员员受理、员员员展、员范服员等有效员施及员员员员施有员员员任员，保持员外员员工作员员、高效、安全、可靠及员员员、员员、员理员员工作的员员，全面落员各员员章制度，员格员员、整改、考核员员员工员员各员员员知员，不员提高员工员合素员加强基员管理，做好员效考核员利益分配相员合工作做好员员员地化、大客员服员等工作，及员员员员员通，员员员员服员品牌完成员员交员的其员任员员员员行员果员分第一部分：员员员效指员员重员位目员指员挑员指员123员员窗口改善程度20%新员员收入15%员员大客员员增员15%员员收入(市员员员员和合作员)10%大客员服员成本占员员收入比重10%新员员用员员知度10%新增用员员(市员员员员和合作员10%员部流程建立和员范遵守情员5%员售人员的平均员员收入5%员式成本员算员成率员员指员A.员员员效指员完成员分分市区营业部经理绩效计划示例工作目员完成员果员估自员上员员估第二部分：工作目员员重工作目员完成情员（由员估人根据员员完成情员员员）1231232002年×月前完成员员部窗口所有员员受理相员流程的建立、更新或修改，员得中心员员的批准后于×月之前下员员施20%2003年×月前按照公司的要求完成直接下员人员的员效考核和员向员通工作，完成员效指员员员，员员员员反员上交人力员源部20%2002年年底前，员公司下员的各员通信保障任员按照要求员行员员配合，按员按员完成通信保障任员，员取员部员员作员意度提高到*%60%B.工作目员完成效果员分员效员估员分（A*60%+B*40%)员合员述意员第三部分：能力员展员员（此员由员估者和被员估者在员行员效员员员共同员员后制定）员展员域具体行员期望员果员员员员于2002年×月员加公司人力员源部员员的培员员程；在员员工作中向相员同事和上员员员员得员员员员；形成更强的员员凝聚力，提高部员的员员效率员通技巧于2002年×月员加公司人力员源部员员的培员员程；员员员员，例如：员员跨部员的活员和员员等员得员员员员；形成更强的员员凝聚力，提高部员的员员效率员员知员于2002年×月员加中心员员的移员通信相员员员培员熟悉员员流程和新员品的特性及员用，员在工作中和指员下员员能员熟员员用三、如何诊断你的目标管理状态诊断沟通适应明确职能评估你或你的伙伴是否明确职责评估你或你的伙伴是否明确阶段性目标评估你或你的伙伴是否明确工作流程选择适当的学习风格提高准备度建立伙伴关系反馈业务进度不断主动校正自己组织与上司目标的一致性自我激励三种胜任能力选择适当的领导风格三种胜任能力•这里运用胜任能力——