Ch11ERP系统导入案例

ERP企業資源規劃導論─第12章ERP導入的兩個案例中央大學資管系副教授何靖遠博士E-mail:[e-mail]大綱ERP導入實務案例－旺宏電子ERP導入實務案例－廣達電腦ERP導入議題─調適性結構行動觀點適合─導入過程的社會技術觀點BPRvs.ERP導入─孰先孰後？ERP導入的專案管理ERP導入的關鍵成功因素前言演講中將介紹兩家知名的企業導入ERP系統的做法和經驗。由於兩家公司的行業特性不同，一家公司為半導體業，另一家公司則為資訊電子業；前者之製程複雜，而後者的物料規劃管理挑戰性高。藉著這兩個導入案例的相同和相異之處，我們將會發現在ERP導入的策略與做法上也會有異同之處，所帶給企業的衝擊和挑戰也有其獨特性ERP導入的實務案例旺宏電子(MXIC)的公司整合系統計畫旺宏的公司整合系統(CIS)計畫於1995年展開第一階段的任務是企業資訊規畫和企業流程再造(BPR)；第二階段的任務是建立企業資訊骨幹，即ERP的導入；第三階段在建立ERP的加值整合架構，即提供企業在決策層次的輔助系統，例如主管資訊系統(EIS)和決策支援系統(DSS)旺宏CIS計畫的階段架構PHASE-1CISPLANNINGAUTOMATEDORDERSYSTEMAUTOMATEDORDERMANAGEMENT(AOM)COMPANY-WIDEINTEGRATIONEISDSSPHASE-2aPHASE-2bPHASE-3旺宏AOM的專案組織圖PresidentChiefofPMOCoordinatorProjectManagerBPRTeamERPTeamPPETeamITArchitectureTeamMESTeamSystemIntegrationProcessOwners&ProcessCaptainsCISExecutiveSteeringCommittee&Auditor旺宏電子階段性導入ERP的過程專案組成－userownership「公司的做法是每個部門都有一個代表，作為部門和MIS的溝通介面，而每個Project的owner，並不是MIS部門，而是使用者部門，這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」第一階段－前期準備及規劃－高階資訊需求規劃，評估各部門作業流程和主要功能，並選擇其CIS系統的顧問，以及選擇ERP系統的軟體，最後訂出其導入的步驟流程及時間。顧問公司的選擇－整體的規劃能力，規劃方法論，選派顧問的經驗ERP軟體的選擇－顧問公司的建議，流程所需的功能，高階主管的判斷與偏好ERP軟體顧問公司的選擇－公司的規模，技術支援能力，行業經驗，軟體經驗旺宏電子階段性導入ERP的過程第二階段企業資源與運作流程規劃企業流程改造(BPR)－評估現行的作業流程，重新定義重要核心流程的範圍，評估流程在軟體實作的可行性「目前模組的流程，主要是根據公司現存(as-is)流程、M公司顧問提供的半導體最佳流程、以及A軟體Model，三者融合而成。」「概念性設計」訂出六大核心流程，並完成其「事件驅動流程鏈(Event-drivenProcessChains,EPCs)」「細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態設定，產生「企業交易描述」工作團隊的配置概念性設計階段－由BPRteam中的使用部門主導細部設計－由ERPteam中IT部門的人員來主導旺宏電子階段性導入ERP的過程第二階段自動化訂單管理(AOM)－訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控制、製造、財務接單：銷售代表可以直接透過網路下單產能規劃：確定存貨，自行生產或是外包產能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(MRP,MRPII)的連結財務：應收應付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&DERP導入的預期組織績效企業資源的整合資料的整合創造更佳的經營效率流程的自動化和整合更佳的控制整合及資料的正確良好的系統彈性物件模組化的軟體旺宏導入ERP後的組織績效實現的組織績效過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控，實施CIS並導入ERP軟體後，抱怨處理的週期時間可有效控制在3~5天內完成需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規畫，過去要15天的時間，現在只要數小時就能完成；從客戶下單到確認可以接單的時間，也從過去的3天大幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產品來說，從接單到交貨的平均時間更從3年前的17~24天，減少到目前的12~14天。廣達電腦公司簡介成立於民國77年5月2日營業收入：2006年達4,615億元產品：NBPC,LCD螢幕，LCDTV,Enterprise伺服器，(智慧型)手機，PDA等2001年躍居全球第一大NB製造廠2007年榮登財富(Fortune)雜誌「2007世界最受推崇企業」榜單，在電腦產業類別中名列全球第15名NB專業設計代工：客戶包括HP,IBM,Dell,Apple,SONY,NEC,Acer,和Toshiba等廣達ERP/SCM資訊化執行廣達資訊化執行自1998/5/4-1999/1/4(8Months)規劃經營核心系統；選用ERP/SAP系統因應ERP系統；建構全球網路通訊系統將ERP/SAP應用充份與客戶相互結合配合客戶營運;建構台灣直送商業模式主動積極的觀念；發展供應鏈管理系統建構CCDP模式以台灣為全球運籌中心[資料來源：方天戟，2003]廣達ITInfrastructureCIS(企業整合系統)QSS(後勤/財務系統)QMS(生產管理系統)WWWE-MailEDIAS/RSFirewallTCP/IPF-EthernetDBMSMicrosoftSQLWindowsNTWindows2000e-Commerce(BusinessLink電子商務)SFC[資料來源：方天戟，2003]QSS專案範圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuantaSAPSystem[資料來源：方天戟，2003]廣達ERP導入的專案組織圖廣達電腦專案經理指導委員會品質保證&風險評估專案負責人CO/AM顧問MISKeyUserSD/SM顧問MISKeyUserFI/TR顧問MISKeyUserQM顧問MISKeyUserPP顧問MISKeyUserTechnical顧問MISMM/WM顧問MISKeyUser系統整合&品保顧問總經理室及各部門主管[資料來源：方天戟，2003]Quanta’sSAPR/3導入階段和時程廣達導入SAPR/3採用ASAP的階段和時程。從開始到上線，共費時八個月完成SAPR/3的導入。5/4/1998KickOffTrainingPlanningConfirmChangeConfigurationTest&RiskAssessmentIntegrationTest&EUPEndUserTrainingDataConversion7/3110/3111/301/4/1999[資料來源：方天戟，2003]廣達SAP導入成效專案績效在預定八個月的專案期限內完成上線實際的導入花費僅一億三千萬，低於預估的一億八千萬元組織績效利用SAP系統與客戶及廠商建立資訊網，及時掌握材料庫存狀況及未來需求量，以JIT達到降低存貨管理成本、減少呆滯存貨跌價損失年存貨週轉率(次)1998年起均維持在12以上，2005-06則超過50次具備982的出貨能力(98%的貨在兩天內出貨)，以102和全球零庫存為目標廣達ERP專案成功關鍵因素顧問，KeyUser及MIS人員的團隊合作最高階主管的大力支持以完善的方法論引領專案的導入專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧遵循ERP系統的企業流程標準Giddens’StructurationTheory何謂結構行動(Structuration)英國社會學家AnthonyGiddens所提出Structuration=Structure+ActionGiddens認為社會結構是社會行動的「媒介和結果」，首創結構的二重性(duality)社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程ERP導入因素─AST架構adaptedfromDeSanctis,etal(1994)ERP的結構ERP軟體選擇導入顧問選擇組織特性高階主管支持使用者主導企業流程再造供應鏈夥伴使用者特性資訊素養教育訓練接受與配合浮現的結構專案團隊技術文件新的結構新的SOPs權責變更組織結構變更組織績效提升經營效率降低營運成本提高客戶滿意社會互動ERP選用承諾履行溝通協調客製化成員異動P1P2P3P6P5P4P7核心企業流程企業流程整合企業流程自動化適合─導入過程之社會技術觀點修改自Laudonetal.,2003最終系統設計最終組織設計備選方案3備選方案3軟體客製化企業流程再造ERP組織備選方案1備選方案1備選方案2備選方案2企業流程再造vs.ERP導入WithoutBPRStart-upcompaniesWithBPRBeforeERP導入：旺宏電子DuringERP導入：mostcasesAfterERP導入：廣達電腦ERP導入的專案管理專案目標應與企業目標一致廣達專案目標專注在ERP的成功導入，系統上線四個月後BPR在ERP穩定運作後才展開人員培訓與教育訓練廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置由使用單位主導專案(UserOwnership)使用者主導的表現不但包括實際行動的參與(participation)，也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知(involvement)顧問公司的選擇ERP導入的關鍵成功因素組織因素高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素是否有經驗豐富的專案經理？專案成員是否適當？對專案的認知和期望：建立使用者及專案管理者對專案的共識，確認專案的目標與要求是非常重要的BPR的問題：是否進行BPR？何時進行較佳？人才及訓練問題：專案成員異動變革的管理：資訊部門人員的工作負擔更重，並且需有跨部門人員所組成的團隊來協調；使用者會抗拒工作方式的改變成本效益問題ERP導入的關鍵成功因素供應商因素對供應商依賴程度高，仰賴供應商提供產品、技術支援、經驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、供應商的投入程度、口碑等，會直接影響到專案的成敗。由於ERP的導入，需要顧問來幫忙，故顧問的選擇是成敗的關鍵之一。ERP導入的關鍵成功因素ERP軟體的特性ERP是一個既龐大、又複雜的系統，幾乎沒有一個人能對特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組在客戶的觀念裡，導入的時間越短越能降低公司成本及風險，故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗，理想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月軟體改版問題：一個軟體要存活一定要一直做修正，ERP也不例外。而一旦改版時，企業是否要再花錢買新的版本，新版的導入問題，人員的再教育，會直接影響系統在組織裡的生命週期ERP系統生命週期四階段模式Kohetal.,2000方案許可階段專案執行階段調整整頓階段維運升級階段外部因素條件(必要非充分)：1)使用者涉入2)資訊技術能力，使用者與MIS人員的知識與經驗3)管理者的承諾4)使用者期望ERP系統生命週期四階段模式一、方案許可階段此階段工作包含啟動，可行性評估，訂約和初步的規劃等。要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經費的籌措也包含在內。這些決策對於整個生命週期會產生制約的作用，例如，此階段可能會對專案的成果、時程、和預算訂下不切實際的目標，種下後面階段失敗的種子。本階段的產出通常就是通過預算的ERP計畫，以及與系統供應商和導入顧問的合約。ERP系統生命週期四階段模式二、專案執行階段此階段包含ERP系統的設定(configuration)和導入(roll-out)。主要的工作包括現行(as-is)和將來(to-be)的企業流程分