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主讲：肖钢管理规范领导有方授课内容•第一、规范化管理要关注国策•第二、规范化管理从战略设计开始•第三、规范化管理的设计步骤•第四、领导的语言艺术•第五、领导的角色定位•第六、启发管理的执行智慧第一、规范化管理要关注国策对民营企业来说：走规模性发展已经不适应了效益是企业发展必经之路！科学发展观首先，我国是共产党领导下的社会主义国家，我们发展经济的目的就是为了不断满足人民物质、文化生活的需要。全面、协调、可持续发展的需要。其次，我们发展的目的是为了促进人的全面发展。就是指以人为价值的核心和社会的本位，一切为了人，一切服务于人。另外，注重以人为本，执政为民的本质要求。具体体现在为群众切实解决生产生活问题上，体现在以人为本的一系列政策措施中。维护好、实现好、发展好最广大人民的根本利益，是我们一切工作的根本出发点和落脚点，也是我们做好改革发展稳定各项工作的重要保证。未来的国策1、工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化2、倡导与我国情相适应的文明、节约、绿色、低碳消费模式。3、增强产业配套能力，淘汰落后产能。4、变“国富民强”为“民富国强”。政府关心企业的重点一、关注企业方向：1、高新技术2、环保运行3、清洁生产二、解决企业可持续发展问题1、从中国制造转型为中国创造2、从OEM转型自主创新品牌中国企业发展未来一、现在的加工业（资源消耗大、中间让别人拿的多、自己利润底）橄榄型二、未来的加工业（高新技术及品牌优势、低资源消耗、高利润回报）哑铃型“十二五”机械工业的六大目标一、是保持平稳健康发展二、二是产业向高端升级有所突破三、三是自主创新能力明显增强四、四是产业基础初步夯实五、五是“两化”融合水平显著提高六、是推进绿色制造第二、规范化管理从战略设计开始（一-1）老板的思维模式转变老板的格局定位老板的健康是企业发展的第一老板是企业的精神领袖（一定是别人这样认为、自己一定要看清楚自己）帮助员工设计经历老板格局与境界决定企业的发展（一-2）老板的用人思维转变阿里巴巴砍掉“野狗”和“小白兔”“安全”用人—直、谅、多识让本科生和MBA在实践中，忘掉书本的知识聘来的CEO是企业的“守门员”，决不是“消防队长”（否则下岗）（二-1）战略的重要性•1、战略的三条主线•企业和产业的动态发展•制定好的战略和实施战略紧密连接起来•要创造价值，必须有战略领导•（能够描述全盘的相关联系及勾画胜利的计划）（二-2）战略的重要性•2、战略管理——对战略制定及实施过程的管理•核心能力分析•优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、可持续的•SWOT分析（机会、风险、优势、劣势）（二-2）战略的重要性基础设施人力资源管理技术与开发采购与外协进料生产运营发货市场与销售服务利润价值链分析（二-3）战略的重要性•3、战略框架——规划组织战略整体运行的指南•增长战略•收缩战略•稳定战略（三-1）战略的原则及底线•1、低成本•2、差异化•3、改变方法•4、客户价值•5、团队凝聚（三-2）做战略的思维底线•客户价值—决定生死•业务安排—决定存活•比较优势—致胜前提•团队凝聚力—决定发展战略设计方法•个人目标的设定：•1、个人核心价值观（过去-现在-将来）•2、五年远景规划（定位）•3、两年目标规划•4、一年目标•5、我的成功故事•6、个人发展要解决的根本矛盾•7、行动计划（措施）•8、季度主题•9、检查人：惩罚：奖励：个人签字：榜样：（四）战略真实性1、《阿甘正传》2、皇帝新装——小男孩（五）战略转型1、改变管理2、分析环境3、紧急事件4、重构管理5、回归正常老板抓好两件事•1、灵魂•学会“吹牛”•2、现实•设计“分类的机制”•鄂尔多斯-供热燃气集团操作思路战略设计方法•战略格局把握•1、导航器—路线图、对未来的选择、做什么不做什么、重大决策•2、目标—明确的、具体的、数量化、可实现的、有时间限制的•3、将战略分解到小单位、做到怎么办做不到怎么办•4、战略需要实效的“机制”确保•5、战略系统—角度、高度、新异、聚焦、机制、放弃了解企业管理的“四化”企业管理的目标化•企业发展的战略目标；•企业运转的年度目标；•部门设置及目标分解；•岗位职责及工作承诺。关键词：•没有目标，企业组织毫无意义！企业管理的规范化•企业部门功能职责的划分；•企业员工言行规范的界定；•企业员工礼仪文化的规范；•一把无形的“铡刀”。企业管理的标准化•建立衡量事物的标准；•建立衡量是非的标准；•建立衡量品质的标准；•工作指标的量化标准；•定性类指标的定量化。企业管理的程序化•达至目标的“过程设计”；•工作推进的“路径设计”；•“工作流程”的设计；•“工作流程”的实施；•“工作流程”的优化；•“工作流程”实施中细化。建立机制：有效的组织及管理机制树立形象：对股东、管理、员工、社会负责的企业文化烘托氛围：建立积极向上、负责、祥和、忠诚的氛围引导结合使命：将企业的发展与使命结合规范化企业的运行方向第三、规范化管理的设计步骤建立企业规范化管理步骤1、第一步：组织架构落实2、第二步：职能责任落实3、第三步：管理流程梳理4、第四步：责任事件细化5、第五步：目标管理监督6、第六步：基础制度跟进7、第七步：形成健康文化8、第八步：管理考核运行1、第一步：组织架构落实职能直线式组织架构：决策层控制监督层执行层制造问题意识解决问题处理问题例：春都—双汇、巨人、王麻子—张小泉2、第二步：职责职能落实部门职能岗位分工规范方法一级职能二级职能三级职能岗位职位说明书例：600724宁波富达3、第三步：管理流程梳理工作流程衔接流程工艺流程例：600112川长征流程将完成自己优势的工作方法延续流程的执行和操作将延续企业优势的工作方法，将现有的工作模式纠偏、改良、固化。指导工作人员规范工作，降低扯皮现象。加工运输检验仓储工作顺序工序工作顺序工序1粗车1粗车2检验2精车3入库3钻孔4领用5精车67入库8领用9钻孔改善方法：1、通过分析将过程入库取消；2、由于产品精度较高，搬运易碰伤，将检验变为过程检验；3、将领用过程变为工序转序，节约运输时间；4、设置零件转序台、检验产品放置区。5、生产效率当月提升22%改善后检验4、第四步：责任事件细化高层检查监督事件中层操作落实事件基层执行运行事件5、第五步：目标管理监督年经营目标设立管理人员目标承诺看板目标定期监督目标管理•1、讨论全年管理工作目标•2、分解为每月各个管理岗位工作目标•3、检讨目标发现自我提升•4、建立定期的培训指导、引导企业积极文化6、第六步：基础制度跟进生产运营管理制度沟通管理制度呈文夹管理制度内部数据控制管理规定1、生产过程控制管理制度目的为了对产品在生产运行过程中实施有效管理，为了规范部门在生产管理中的协调和沟通行为，达到生产均衡，每个（业务员、计划员、统计员、采购员、技术员、检验员、各个部门经理）管理员工或生产车间能够清晰自己的工作内容，确保交货期，掌控进度，降低成本，使生产过程在受控状态下进行。范围本程序规定了生产过程控制的内容和方法，是本公司销售、技术、生产、质检、财务等部门工作的指导依据。工作内容工作程序控制总流程2、接口沟通管理制度目的企业就像一架大机器，良好的沟通就像是润滑剂。主管和部属之间，部门与部门之间，如果缺少良好的沟通，轻则士气低下，重则效率降低，甚至相互之间产生摩擦和敌意。为做好公司部门之间的沟通管理，消除松动的管理接口，以达成共识，形成规矩，增强执行力，特制定本制度。适用范围工作内容工作程序说明3、呈文夹管理制度目的为规范公司审批管理行为，提升管理效率，为总经理分忧，特制定本制度。适用范围工作内容工作程序说明4、工作日志管理制度目的为了加强部门内部的上下沟通，为了增强工作的计划性，及时检查和总结经验，提高工作效率，特制定工作日誌管理制度。适用范围工作内容工作程序说明7、第七步：形成健康文化企业文化的梳理公司文化的展示文化活动的制度执行文化的形成企业精神价值观使命感•1、梳理企业文化内容企业精神：学习创新和谐发展企业使命：铸就百年企业创造社会价值企业愿景：成长为中国家具行业百强企业行动纲领：承诺一定要行动，行动一定要结果团队理念：诚信、沟通、包容、共赢工作理念：敬业、职业、勤业、专业质量方针：完善产品品质、满足客户要求用人之道：看人之诚、用人所长•2、引导企业文化活动通过《合理化建议》、QC小组活动、演讲、5S活动等，引导全员参与管理•3、建立规范的企业文化分享模式文化氛围8、第八步：管理考核运行（1）建立机制—游戏规则（先小人、后君子）（2）建立系统才能复制（3）让部分人先“富”起来（4）设置不给人犯错机会的机制（5）建立客户监督的考核方法征集毛毛虫过河方案蜕变ABCDE•A觉醒---意识到要改变•B迷惘---对照自己“旧”我，产生困惑•C忏悔---心灵的一种颤动•D死亡---和过去的错误告别•E复活---新的生命激情、生命力量诞生第四、领导语言艺术领导具备三观•是非观•价值观•人生观讲话领导者的语言艺术•一、“两片云在同一高度相遇”的雨天----格局•二、启发“主动”避免“被动”•三、刘墉被乾隆“赐死”的故事•四、管理高手在内心—茶师的故事•五、以成就他人为使命语言是展开领导活动的重要方面•当领导要具备：容、言、书、谋•A领导的容——虽不能以貌取人、但也必须端正•例，《三国演义》中人物凤雏庞统•B领导的言——讲话、说态•例，江泽民98抗洪讲话：同志们辛苦了！•你们是黄继光生前的连队，黄继光为保卫•我们的国土用自己的身躯挡住了敌人的子弹；今天的你们为人民的财产和生命用自己的身躯挡住了洪水，我代表中央、代表全国人民感谢你们！——“坚决完成任务！”•讲话形象功能•某新闻台播音：高考前夕，考生家长纷纷踩点•《废都》一书中，讲文联大院，不能随便进；每来一人就用喇叭喊•XXX楼下接客XXX楼下接客，星期六星期天“接客”声此起彼伏•领导小结：一次及时的会、两手抓、三高的会议追随圆通授权—责任下放对！--没有用人未到、声先到布局—造势—摆平放下才能承担五、领导的角色定位（一）领导，而非管理•1、对组织的未来和实现目标的途径积极描述—愿景•2、组织中个体的感召是促进人们有所作为的力量—感召•3、组织的计划方案的动力，是支撑组织到达目的地的力量—动力•4、领导=愿景×感召×动力•名人名言：•领导者就是希望的经营者。•----拿破仑（二）需要扮演的角色•1、领导者•发起新任务、为别人创造愿景、激发斗志和维持动力•2、主席•敲定讨论议程；鼓励彻底辩论；可能时获得对结论的广泛同意；必要时投出决定性的一票•3、代表者•作为组织对顾客和股东的对外代表•4、教练•发现别人没有充分发挥潜能的时机；帮助他们提高技巧或增强意愿•5、执行者（管理者）•总结成绩；规定修改措施，或者亲自落实这些措施•6、参与者•时不时地（当能够发挥独一无二作用时）为别人领导的项目做贡献，例如，服务客户或顾客•出色的领导者很明显地把大部分时间放在第一个角色上。（三）领导要进行的工作•1、定调•工作是从最上层的领导开始的。传递和沟通是主要责任2、集体智慧最大化•让每位员工全身心投入到工作、接受意见、传播想法、找最好出路3、认为先、策为后•让合适人做合适事，远比一项新战略有效，否则，就光开花不结果•4、不拘礼仪—不要把自己当回事（木头）•5、热情•6、庆功•7、留住人才•8、提升职能•9、引导文化工作方法介绍（一）六何法定义：将事件进行的时间、地点、人物、目的、内容及运行步骤，有序结合起来的方法。1、目的为何？---为什么做事？2、执行在何处？---事件在什么地方进行？3、时间何时？---完成时间的时间的阶段分工时间？4、做事何人？---谁负责组织、谁具体哪工序、谁检查、谁阶段跟进和汇报？5、做何事？----具体的事件是什么、达成的目标？6、用何办法？---用什么方法干？（二）备忘录填写法•编号•发生问题地点•责任人•工作内容•工作要点描述或照片•发现时间及整改时间•改善方案•成果•发生费用•配合部门六、启发管理的执行智慧教行动三大战略1、复杂的事简单化2、简单的事定量化3、量化的事流程化4、流程运行模块化敢！快