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让下属100%执行的领导艺术上司与下属管理交易中常见的问题1.上司与下属管理交易中常见的问题如果上司只是经理人，而不是企业的老板，那么他往往就不会按照最大效益原则与下属进行有效交易。于是上司与下属管理交易中就常常会存在以下的问题：只管有收益归己，支付是公司或老板的事不得罪人，同等支付下，降低回报要求在得到同等回报下，能多支付就多支付当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）2.上司按照最大效益原则与下属交易的前提在以下的情况下，上司才会按照最大效益原则与下属交易：自己应支付时自己能支付时得到好处时不会带来麻烦时不做会减少自己收益时让经理人按照最大效用原则面对下属的方法1.角色管理想让经理人按照最大效益原则和价值交易，就要让经理人知道他在组织里的最大价值是什么，正确地为自己定位，使其明白自己作为一个经理人，应该给组织支付些什么。一些经理人往往角色错误，把自己当作业务员或技术员，对于很多管理事宜都视而不见，比如：绩效管理绩效管理的主角是每个层级上的经理，如果没有进行好绩效管理，那就是经理人没有对老板支付够。激励尽管因为权限问题，很多种激励经理不能给予下属，但实际上经理人仍可以设法完成对下属的一些必要的激励。训练与发展下属的能力低不是上司的责任，但下属的能力得不到提高一定是上司的责任。2.有效授权经理人不愿承担责任的原因：①有职无权②分责不分权③高层随意授权或放权④权责关系不清有效授权的四个原则：①权责对等②建立约定③循序渐进④有效监督3.提高经理人的报价能力经理人首先要有交易的能力，才能与下属有效交易。现在有些经理人在管理的水平、领导的能力方面都有所欠缺，在与下属交易时便处于劣势。4.学会激励下属的方法善于利用组织的各种丰富资源，以多样的方式激励下属。5.创造一个让经理人当恶人的环境这里的当恶人是指经理人要敢于维护组织的原则，敢于追求组织的目标，为此要不怕得罪人。企业也要创造一个让经理人当恶人的环境，为此可以：法治为主，人治为辅严格要求下属，使经理人做到有法必依、违法必究、执法必严、赏善罚恶，辅以人治。恶有善报让经理人作恶人能有收益，不能强求其在没有好处的情况下轻易得罪人。强制作恶一些公司规定每年每人要作恶几次，甚至进行做恶人的专项培训，使经理人学会在任何情况下都能坚持原则。取消下属对上司的考评使经理人不必忌惮于评分而不能放开手脚。恶亦有道经理人作恶的目的是为了坚持组织原则，维护组织利益，而不能为了自己的利益滥用权力，无恶不作。【案例】LG公司就发起了一个“当恶人运动”；明基李焜耀也提出过要“塑造一个让主管可以做恶人的环境”。杰克·韦尔奇也曾说，经理人“首先是求得尊重，而不是喜欢。”第一讲行为不等式—ABC分析法（上）执行漏斗——在上司和下属之间1.上司对下属的期望在企业中，上司往往对下属抱有以下期望：达成工作目标自动自发没有任何借口超越领导期望追求效率责任2.员工的想法员工则常常存在以下想法：不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题3.执行漏斗上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗：不知道或误解力不从心有能力无动作员工认为自己正在按上司的指令做事做了没好处该做的都已经做了于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。4.员工的状态分析员工通常有以下四种状态：高能力高意愿低能力高意愿高能力低意愿低能力低意愿高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。ABC分析法1.定义ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。B：行为，指当事人的行为表现。C：后果，事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。2.思路传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。【案例1】日常生活中的范例日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。【案例2】企业中的范例不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。前因、后果对行为的影响（上）1.影响作用比重国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有：培训制度规范个人技能通知、通告愿景描绘要求、重申职责指令、命令目标、计划谈心倡导2.前因的滥用对于企业中存在的问题，往往在企业要求或强调之后只有暂时的改进，不久便又恢复原状。这是因为即使行为的主观意愿发生了变化，行为的后果却并没有改变，行为的方式依然得到保存。行为的前因只能产生短期效果，而后果却能产生长期的效果，并且效果显著。而在实际管理中，企业往往过多地以前因去促使新行为出现，而当下属没有按照自己所期望的那样做事时，便会提出更多的前因，造成前因的滥用。3.对后果的关注如果希望出现或改变某种行为，就应当特别关注后果，使之在各方面利大于弊。好的领导者主要是通过管理后果对员工产生重大影响，积极的后果将会使行为重复出现，消极的后果会使行为不再出现。第二讲行为不等式—ABC分析法（下）前因、后果对行为的影响（下）4.启示许多企业领导都把自己的时间和资源花费在了错误的地方——前因。他们规划战略、制定目标与计划、工作流程、提供培训——所有这些都是促进正确行为十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他们却忽略了最重要的行为后果，忽略了前因只是为行为的出现提出了条件，但并不保证行为一定出现。所以，对于执行力的理解，更应当认为它是一个结果，而不是一个原因。前因面临的问题虽然前因对行为的影响只占20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，组织里很多事情可能也无法做好，如制度规范、职业化、基本的组织架构等。前因本身面临着一些问题。1.重经营轻管理中国不少企业近年来存在着一种机会主义的心态，认为抓住一个机遇，做出一个正确的决策，企业就会一下发展起来，于是相信一个突然的决策，可以对企业的发展起到至关重要的作用。这本是经验之谈，但对机遇关注过多，往往会对基本的管理层面不太在意，或是感到繁琐，不相信精耕细作能为企业带来好处。这样对基本的制度、流程、规范的关注往往就不够。2.个性化管理个性化管理就是常说的组织中的随意性很大，个人色彩非常浓厚的情况。主要包括以下内容。移动靶现象即企业领导所制定的目标经常变来变去，重制定、轻维护，随意性较大，缺乏稳定发挥的平台，使下属很难领会领导意图及执行。运动式管理也就是管理像搞运动一样一阵风，短时间内强调的力度、强度都过大。这样存在两个致命的弊端：①职责不清：运动式管理中投入的人力过多，但职责便会因此不清，工作表现的优劣也就无法分清，难免会有滥竽充数的情况。②打破专业分工：运动式管理往往打破了公司中的专业性和专业分工，导致组织的制度框架、人员框架和职责框架也都被破坏。情绪化管理有些领导在工作中很情绪化，所以便会养成员工投领导所好，看领导脸色行事的不良风气，制度便会因此破坏，缺少了这个平台，执行也就成了一句空话。3.缺乏沟通和管理很多上司与下属之间沟通不足，这主要指目标与指令没有清晰地表述出来，缺乏传播，并且没有进行确认理解，表现是往往采取下达式的指令。前因的改进思路1.做好管理的基本功对于企业基本的制度框架，要做到维护大于制定，保证规则制度的良好运转，避免问题积重难返。2.职业化职业化是解决人的行为对接的问题。很多企业中的经理人、员工都很优秀，可组织在一起就无法体现出效果，这是由于职业化程度不高，相互间融合、配合不足，缺少管理的规定动作，缺乏共同语言和行为规范。在职业化的基础之上才能谈及管理的艺术，做到既有共性，又有个性。3.法治为主，人治为辅当前企业中共同的想法是：以法治为主，以人治为辅。法治为主企业组织中的规则制度可以分为核心性管理制度和次核心性原则、制度。前者是绝对不能违反的，需严格遵守，后者则是可以根据实际情况判定是否适用的，不合理的次核心性原则、制度甚至可以被修改。人治为辅企业中也应存在很多人治的地方，为企业上下搭建一个平台，如企业文化、共同愿景、工作方式等。第三讲如何使员工100％执行（上）强化理论概述1.什么叫做强化强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果，会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化；反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。2.塑造行为的四种方式强化理论简单地说就是：一个人的行为实际上是塑造出来的。塑造行为可以通过以下四种方式进行强化：正强化负强化消退惩罚图2-1四种强化方式示意图四种强化方式（一）正强化1.定义所谓正强化，是指用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励和肯定，使其重复出现和得到加强。方式主要有：奖励认可赞美提升2.要点正强化的要点有：强化物要恰当，是其想要的。强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望的行为出现而实施。反应与强化的顺序，必须确保激发所希望的行为再度出现。（二）负强化1.定义当某件不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施加于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。方式主要有批评和指责等。2.要点负强化的要点是：事先必须确有不利的刺激存在。通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以便受强化者明确行为与后果的联结关系。（三）消退1.符合的情况消退其实就是不予强化，不强化就会自然消退。消退主要有以下两种情况：情况一对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或否定，使其自然消退。情况二对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。对此，经理人应注意，对员工积极行为不认可、不鼓励，本身就是不表态的表态，就是意味着使积极行为消退。2.组织衰退现象企业中往往也是这样：前几年创业热情高涨，但随着时间的流失，慢慢便都懈怠了，优良传统也慢慢消失了，这就是所谓的组织衰退现象。（四）惩罚1.定义惩罚就是用强制、威胁性的结果，来创造一个令人不愉快的、痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。2.注意