讲故事培养领导人

讲故事培养领导人生动的故事在脑海中形成一个丰富的形象，而一个善于讲故事的人则会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式。最近几年，培养下一代领导者——能将战略转化为结果与核心价值的人——已经成为CEO及其高管团队面临的重大挑战。然而，绝大多数高管人员仍然会在第一时间承认：他们的努力都失败了！近10年来，我对全球45家面临领导力培养挑战的企业做了大量的研究分析，发现这些企业在构建领导力能力的有效性方面有二个基本经验。首先，领导力最容易在实践中学习。其次，最为有效的领导力课程是那些经理人寄予信任和尊重的组织内部的领导者的言传身教。这二个发现都证明了这样一个观点：情境指导是有效构建领导力的一个非常强大的方法。在情境模式下，由企业的高管人员根据角色模拟的方式培养候选领导者，可达到非常有效的结果，并帮助企业在新领导者刚接过权杖时，不会出现岗位工作的混乱。讲故事有效吗？生动的故事在脑海中形成一个丰富的形象，而一个善于讲故事的人则会将人们带到很强的真实环境中。讲故事在很多企业成为指导领导力发展的有效方式绝不是偶然的。上个世纪90年代中期，世界第四大轮胎公司德国大陆的高管团队非常清楚，公司要生存，就必须构建除轮胎生产制造之外的新的核心能力，并在国内市场之外求得发展。无疑，大陆公司面临巨大的挑战。大陆公司生产制造轮胎的历史已有125年，在全球有着最为先进的技术与最高的品质，形成了自满的企业文化。要实现新的战略目标，高管团队与管理人员不仅要克服对新挑战的恐惧，还要改变固有的“其他企业不可能超越大陆公司的质量标准”的陈旧思维。德国大陆公司CEO赫伯特·格莱柏邀请了一批精心挑选的员工参与公司的领导力课程。他认为，必须让这些具有潜力的核心员工接受大陆公司不能持续发展的现实。赫伯特·格莱柏没有采取说教的形式去影响这些核心员工，而是给他们讲了一个在竞争激烈的行业里大陆公司变革成功的故事。赫伯特·格莱柏告诉他们，大陆公司有骄傲自大的文化传统，而恰恰是这个阻止了自己辨别那些可以加强大陆公司竞争力的合作者。他说，他已经改变了，用更为宽广的思维去寻找合作伙伴。这些听课的核心员工从他身上获得一个非常关键的信息：承袭过去成就大陆公司辉煌的行为方式与思维，会成为大陆公司变革的最大障碍。这些核心员工转变了思维，认识到只有帮助企业整合新的合作伙伴才能取得成功。他们成为变革的推动者：组成项目团队，与跨国的供应商、技术支持商及其他轮胎制造商构建新合作关系。而这成为大陆公司后来得以在全球竞争成功的关键。一般情况下，人们都会认为在这个案例中，讲故事并不能说明什么。答案是否定的。一个CEO在企业的领导力课程上首先做了10分钟的发言，欢迎和鼓励人们“参与”，但没有要求任何一位高级管理人员对企业最重要的战略选择进行集体讨论。当这些高管人员只是一名忠实的听众时，很难集中精神。而讲故事作为一个相对陌生的方式，非常悠闲却哲理深刻。问题是，什么样的故事是有效的？我的研究发现，一个能有效构建领导力的有效的故事，至少包括下面的5个关键要素。故事细节明确。早期的研究发现，领导力培养的方式与企业面临的战略挑战相结合，效果非常好。这并不是说高管在指导新领导者的过程中，不能讲述企业环境之外的故事。但重要的是，这个经验要与企业目前面临的挑战联系起来。故事的情境适当。故事要求具有启发意义，讲故事的人要根据自身的经验构思好故事，而且当时所处的职位最好与听故事的人的职级处于同一层级。毕竟，一个小城镇裁缝店的管理人员关心的是改善运营效率以对抗沃尔玛的压力，而不是如何面对战略转型的挑战。大多数具有潜力的管理人员，想通过杰克·韦尔奇或郭士纳这些CEO们在怎样改造企业的演讲中学习到东西是很难的，因为二者存在着经验上的差距。因此，对领导者的教练来说，构思故事时一定要使听故事的人能够想象得到自己在当时的环境下，是怎样解决困难与挑战的。具有相关的角色模拟。故事的设计是用于培养新领导者，必须在导师与“学生”之间确立学习关系。在这一关系形成之前，高管人员必须要信任和尊重那些参与领导力课程的人员。同时，高管人员必须生动地把故事描述出来，而不是汇报式讲述。具有一定的戏剧性。在听故事的人眼里，一个吸引人的故事会更吸引他们的注意力。此外，故事的戏剧性要求是制造强烈的冲突，最理想的戏剧性是当事人面临缺乏一个理想的选择方式的情境冲突。具有很高的学习价值。有效的故事能够激励学习，直至影响行为的改变。故事可能全面描绘了领导力资质或技巧的框架，但故事也可能分享了价值观。最有效的故事是兼具二者：帮助领导者准确理解企业战略能力的同时，也强化了对组织特质的认同。皇家银行金融集团的案例皇家银行金融集团(RBG)是加拿大历史最悠久、最让人景仰的银行之一。RBG有60000名雇员，在30多个国家开展业务。在2001年，RBG是加拿大市值最高的企业。上个世纪90年代中期，RBG尝试通过兼并竞争对手加拿大蒙特利尔银行。这两家银行提出一个想法：建立北美的一个超级金融服务集团。但这个建议被加拿大反垄断部拒绝，担心合并会在加拿大形成金融垄断。RBG的领导层做了两个假定：在激烈的市场竞争环境下，银行以不作为应对竞争；另一个是通过加拿大境内的市场力量到国外市场发展。RBG的董事会及其高管团队一致选择了后者。CEO清晰地界定了公司的战略：到2010年，RBG的发展重点是美国，通过开拓北美市场，进入全球市场。几年后，RBG在美国南部、中西部、西部和东北部发展迅速，成为美国金融市场的新生力量。从表面上看，战略非常顺利地推进，但CEO戈登·尼克松却非常担心，他认为公司的快速发展导致员工对企业的愿景、战略与核心价值观的认识模糊不清。而在此之前，员工对公司的战略是非常清楚。人力资源高级副总裁伊利莎白特·比格斯也在关注这个问题，她认为企业应该将RBG的高管层及其下一代领导者集中起来开发领导力，在RBG的新战略方向与领导能力之间建立一个桥梁，以推动战略的执行。尼克松同意了这个提议，并表示他将参与到与RBG继任领导者之间的广泛讨论中。比格斯和管理委员会(由五个业务架构的领导者、RBG主要职能部门的领导者和CEO组成)的每一个成员都进行了一系列的讨论，取得了他们对企业领导力发展挑战的理解。同时她和尼克松会面，要求他清晰地阐述对RBG核心价值观的理解。最后，管理委员会确定了RBG有效领导力的清晰表述。管理委员会面临的问题是，找出一个让核心员工接受并构建有效领导力风格的方式。管理委员会接受了比格斯的观点：这个项目成败的关键在于设计和执行一个RBG风格的领导力培训课程。比格斯和战略与领导力高级副总裁路易斯·史密斯还说服了管理委员会的成员：你们自己就是最好的领导者教练，可以让新领导者了解RBG的领导力风格。在管理顾问的帮助下，管理委员会的成员将自己的经历构建成故事，用于帮助RBG的下一代领导者。董事会副主席兼个人及商业银行负责人吉姆·莱吉第一个授课，他负责的业务占RBG总营收的60%，贡献的利润占55%。在认真分析、思考RBG新的领导力架构后，莱吉给故事确立了一个主题，并精心修改了5-6个星期。然后，莱吉面对RBG精心挑选的25个准备提升到高层管理人员的高级经理讲述了他经历的故事。莱吉提起，在考虑通过并购谋求RBG在美国发展的战略时，由于并购开支会给利润带来很大的压力，莱吉担心这一压力会引起分析师反对任何形式的业务兼并。因此，他必须发挥自己的影响力通过员工推动这个业务过程，目的是让外界认为公司的成本控制得非常好。莱吉及其管理层实施了一系列的措施削减成本，包括裁减了分公司数百名员工，削减了10亿美元的运营成本。但这给外界留下了一个RBG的文化是兼具公平和独裁的坏印象。而莱吉不能退缩，因为这些并购是秘密进行的，不能拿出来讨论，他完全不能披露削减成本的真实原因。在做出这些举措后，个人及商业银行在宣布并购美国的Centura银行时赢得了分析师的同意。莱吉叙述了他及其高管团队在并购过程中面临的诸多不确定情况，他强调了并购对RBG未来发展的重要性，但他面临的选择及可能造成的结果都需要他做出艰难的决策。故事在战略与核心价值之间穿插，告诉听众他曾经努力保持战略发展与核心价值观的完整性、信任与公平之间的平衡。莱吉非常动情地回忆说，曾经有一段时间，他在公司内的发言权一度变低，经历了悲喜两重天的一段时间。在完成并购交易时，他非常开心，但也很内疚，因为他辞退了一些对公司非常忠诚、工作努力的同事，这些人只是由于不适合作为新RBG公司的领导者而被辞退。莱吉讲完故事后，要求听众思考一下，如果是他们自己身处其境，会怎样处理？会有什么样的感觉？莱吉的故事只花了30分钟，但对故事的讨论却持续了2天。在这个课程将近结束时，每一个组的成员都制定了行动计划，并将这个计划提交给他/她的上司或领导力教练。吉姆·莱吉的故事仅仅是RBG高管层精心准备的12个故事之一。对一些高级经理来说，这也是他们提取和表达有效领导力经验的重要机会，而且参与对话的人与讲故事的领导者教练加强了沟通，RBG的领导者在公司内部的各个层级都推广了这种方法。执行的六个步骤讲故事固然是培养领导者的一个非常有效的方法，但要取得成功，需要多方的努力与贡献，企业在执行过程中可依照下述几个步骤：高管层积极参与。对下一代领导者的培养，高管层的被动式支持也是不够的，不能把任务压给高级管理人员。如果仅仅是10个高管成员中的2个或3个人参与讲故事，其重要性会大打折扣。换句话说，高管层必须在整个过程中全力参与。就有效领导力确定统一观点。高管团队要注意自己的建议，因为他们一旦他们参与指导领导力，就需要对企业内的领导力方式进行深入反思。考虑所有可行方案。并不是领导力方面的每一个教训都要形成故事进行讨论、反思，讲故事并不是培养领导力的唯一技巧与方式。其他技巧与方式——如结构化指导、商学院课程甚至精心准备的基础课程——都会有帮助，而且可以和讲故事结合在一起。挑选合适的团队负责。最好是由高管团队中对这个计划持有高度热情的人负责。热情可以导致成功，成功是具有传染性的。团队可以包括HR高管，由他确定在岗位上具有发展潜力的人员。此外，可以考虑外部咨询顾问的合作与支持，他们具有良好的培训技巧，对高管人员及演讲技能的培训非常有帮助。对讲故事的人予以指导，并确定课程参与者。具有专业经验的咨询师会帮助领导者教练构建故事，让故事变得更适合学习，同时指导高管进行预讲，使故事变得冲突性更强，更具冲击力。此外，精心挑选课程的参与者，最好是对领导力面临的挑战有一定的思考。让他们详细了解课程的目的，明确在对话中所要承担的责任。在参与课程之前要接受360度反馈方法训练。讲故事时要注意对话、思考与行动。故事情节在这里并不是重要的，只是激发讨论的催化剂。故事不宜太长，最好控制在30分钟之内。故事讲完后，一起深入讨论故事情境中的领导力挑战。接着，鼓励参与者结合之前给定的问题进行思考，制定一个执行方案，以强化他们的学习，帮助他们成为一个更为有效的领导者。但讲故事并不是一个万能药方，如同其他管理技巧一样，它可以帮助构建组织能力的重要部分，如果与其他的管理工具结合运用，效果会更好。摘自《麻省理工学院斯隆商学院管理学评论》2002年夏季刊道格拉斯·莱德(DouglasA.Ready)是斯隆管理学院专攻领导力开发的资深讲师，麻省列克星敦市领导力开发研究国际联盟的创始人和总裁。