做好一名做好一名做好一名做好一名教练式中层管理人员中层管理人员中层管理人员中层管理人员1.两种不同的领导中层干部每天要做的事情很多,包括怎么去制定公司目标、考核下属,包括必要的公关活动,包括阅读报告公文等等,这些事都是中层经理日常工作的一部分,透过这些日常行为,可以把中层干部的行为分成两种:(1)指挥性行为中层经理布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等,这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式,即领导说,下属听。①如何给下属布置工作。中层干部在布置工作时,要告诉下属:★做什么(what)★为什么做(why)★什么时候完成(when)★在哪里找到资源(where)★谁可以提供帮助(who)★怎样去做(howtodo)★花多少钱(howmuch)这就是在5个W和2个H的方面给下属布置工作,基本上是一个程序化的流程。这个时候中层干部是在实施一个指挥性的行为,当中层干部布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中,中层干部是决定者,中层经理是帮助解决问题的人。②指挥性行为的特点。指挥性行为的主要特点有:强调建立结构、组织、提供忠告、监督。下面将具体予以阐述。★强调建立结构一个指挥性行为很强的中层干部强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务,指挥性行为的领导在布置的时候,会强调准备工作一定要如何去做,具体实行的时候要注意哪些事项,总结的时候应该如何做。★组织组织的对象是什么呢?人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到某地去组建一家新公司,面对这项任务,前期做什么,中期做什么,后期做什么,这是结构。如何完成这个任务呢?这就需要组织有关的资源。这些资源中,第一是人,有多少原有员工可以用,需要招聘多少新人,这是人的资源的组合。第二是财,有多少钱作为开发费。第三是物,在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间,必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息,要了解一下在当地的市场中竞争对手都有谁?他们的市场占有率有多少?这就是人、财、物、时间和信息的组织,一个指挥性行为的中层干部会给出明确的指示。★提供忠告当一个中层干部告诉下属做什么、怎么做的时候,他是在教下属如何去完成任务,只要下属按照他的步骤一步一步去做,就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告,以过来人的方式给你提供一些做事的风格或者方法。所以一个指挥性行为的中层干部就等于在教下属如何去做。★监督一个指挥性行为的中层干部从来就不可能把一个任务布置给员工以后,就不管不闻不问了。中层干部会采取有效的监督方式。这四个词语是指挥性行为的关键词,它们可以帮助判断一位领导的行为。中层干部的指挥性行为偏强,会对员工的工作能力有所帮助,在这两者中可以找到对应的关系。(2)支持性行为中层干部的日常活动中还有很多其他的内容,包括解释公司的决定,包括当下属做得好的时候给下属正面认知、赞扬,包括跟下属的沟通,包括对下属的鼓励等等,这些可以看作是另外一种中层干部的行为,叫做支持性行为。支持性行为就是对下属的努力表示支持,鼓励下属自发地去完成目标。指挥性行为是要员工去做,而支持性行为是鼓励员工去做,一位支持性行为的中层干部总是在鼓励和赞美下属,提高下属的自信心。支持性行为的中层干部从来就不会给员工一个现成的答案,而总是在问如何去解决。所以支持性行为的中层经理是在拓展下属的思维,鼓励下属冒险。通过这种方式,来鼓励员工去做事情,自己想办法,自己解决问题。支持性行为有几个关键词:问、听、鼓励和解释。1问一位支持性行为的中层干部习惯去问员工问题,例如一个中层干部召集所有人在一起开会,指挥性的中层干部可能从一开始就提出问题在哪里,但是支持性行为的中层干部可能问大家:在座的各位都是资深的经理人,你们了解一线的情况,你们有什么好的意见和想法贡献出来,如何有效地解决问题?2听问完了之后,接下来中层干部要做的就是积极地聆听,这就是支持性行为的第二个关键词:听。有一位企业家说过一句话,有效的领导是从聆听开始的。听,对于中层经理来说是一个重要的技术,在沟通的技巧中会讲到如何聆听。有人认为,过去的中层经理懂得如何去说,但是未来的中层干部是要懂得如何去听。要一心一意地去听,还要作出适时的反应。③鼓励支持性行为的中层经理在鼓励员工去做事情时,从来不会给员工一个现成的答案,而总是在问如何去解决。所以支持性行为的中层干部是在拓展下属的思维,鼓励下属去冒险。④解释中层干部在必要的时候应该向下属解释为什么要去做这件事,它的重要性如何。所以只有跟下属解释很清楚的时候,下属才更有意愿去完成工作。2.四种不同的领导风格指挥性行为和支持性行为,这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为,总是或多或少地存在着其他的行为,所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在,只是程度上有所不同而已。有的人指挥性行为偏强,有的人支持性行为偏强。把指挥性行为作为一条横轴,支持性行为作为一条纵轴,通过这样两个轴就会得出四个部分的内容,也就是四种不同的领导风格和方法。支持式教练式命令式授权式(l)命令式的领导方式指挥多,支持少,这是一种命令式的领导方式。也就是第一种领导类型,命令式的领导方式和风格的特征有:支持性的行为少,指挥性的行为多;依据指挥性的行为做事情;决策多半是由领导者来完成;自上而下的交流,领导说下属听;注重监督。(2)教练式的领导方式教练式的领导方式。指挥性行为偏高,支持性行为也偏高。教练采用的就是一种高指挥、高支持的方式在球场上踢球的时候踢什么阵型是教练决定的,但是当队员球踢得很好的时候,教练也会给他支持,给他激励,所以他一边指挥,一边激励。一边通过指挥的方式调整员工的技能,一边通过支持的方式提升员工的工作状态,这就是所说的教练的方式。作为一名中层干部,他适合指导什么样的员工呢?高指挥对员工的能力有帮助,高支持对员工的意愿有帮助。什么样的员工既缺能力又缺意愿呢?应该是第二阶段。第二阶段的员工能力只有一点点,所以还需要指挥,工作的意愿相当不足,所以,要用高指挥高支持的教练风格和方法来带动第二阶段的员工。教练式的领导方式和方法有这样一些特点:指挥和支持并重;给予大量的指示,也倾听下属的想法;决策的控制权掌握在领导者的手中;随时提供工作表现好坏的一些反馈。面对第二阶段的员工,教练式的领导者应该如何去做呢?首先要帮助下属确定问题,下属可能还不知道问题出在哪里。第二,要帮助下属设定一些目标。第三,务必说清楚决策的理由,同时也试图听一听下属的想法,促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候要支持和赞美下属的任何意见和建议。但是在决策的过程中,领导者依然是最后的决策人。领导方式—教练式适合指导的是第二阶段的员工。因为第二阶段的员工能力和意愿都不足,正好用双高的领导模式来对称地指导他们。(3)支持式的领导方式它又称为团队式的领导方式。它的特征是什么呢?高支持,低指挥,多支持,少指导,就是尽量激励下属自己去做,而不是告诉他如何去做。支持式的领导风格和方法在决策的时候有一个特点,就是让下属参与进来,创造一种宽松的气氛,鼓励下属提问,跟下属共同作决定。一个支持式风格的领导者常常举行团队会议,一起讨论问题,大家共同作决定。支持性风格的领导者跟前两种有所不同,已经从以目标为导向慢慢地转向了以人际为导向。因为这种类型的领导经常给予下属一些认可、鼓励、支持。支持式风格的领导者适合指导谁呢?高支持对员工的工作意愿有帮助,低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。正好适合指导第三阶段的员工。第三阶段的员工的特点是能力较高,不需要去指挥他,他已经有了相当的经验,但是他的意愿还不足,总是上下波动。面对一个上下波动的员工,自信心不足的员工,领导者就要对他提供一些支持,提供一些激励。如果领导者告诉他这个问题你都不愿意去做,那么公司可能没有人做了。只要用这种支持性的语言,员工就会得到鼓励。(4)授权式的领导方式指挥性行为偏低,支持性行为也偏低,这是授权式的领导模式。双低的领导模式适合的是谁呢?自然是双高员工的发展阶段。员工的能力高,不需要中层干部再指挥,员工的意愿足,也不需要中层经理支持,所以授权式的领导风格和方法,适合指导的是第四阶段的员工。领导方式少支持,少指导,决策的过程委托下属去完成,明确地告诉下属希望他们自己去发现问题,纠正工作中的错误。授权式这种领导方式会允许下属去进行变革。面对第四阶段的员工,领导者根本不需要给他们太多的激励,也根本不需要给他们太多的指挥,因为他们已经非常成熟了,少给指挥,少给激励,但并不是不给指挥,不给支持,只是适当少一点点就可以了。第四阶段的员工会懂得自我激励。3做上司就应善表扬、会批评表扬和批评是中层干部日常管理工作中常用的两种方法,也是做上司的必须掌握和运用好的最基本的领导艺术。下属有了成绩,上司就应及时加以肯定和赞扬,促其再接再厉不断进步;下属有了缺点和错误,上司也应及时指出并加以批评,促其醒悟,以免在错误的道路上越走越远,甚至出现更大偏差而影响全局工作。(1)表扬是一种积极的鼓励、促进和引导一个善用表扬的上司,就不会满足于对个人或集体的优点、长处和成绩作简单的肯定与赞扬,总是善于挖掘表扬的潜力以努力提升表扬的效果。在具体做法上:①善于寄希望于表扬之中。经验丰富的上司,面对下属某个方面的不足,一般不会轻易说“希望你……”,而往往是把这句话留在下属因某方面的工作做出了成绩受到表扬之后,再话锋一转,提出相应的希望。因为他深知,当一个人因工作上的成绩受到表扬时,就会产生一种成就感、荣誉感和自豪感,这种积极的心理反应不仅会使其感到心情愉快,还能使其自信心大增。在这种状态下,如果对其提出带有希望性的要求与建议,不仅不会使其感到是在挑刺,而且会使其真正从中感悟到上司的关心与爱护,这是下属最易接受上司希望的绝妙时机。因此,表扬不能满足于对成绩的肯定,而应注意趁热打铁,在表扬中提出有针对性的希望,给受表扬者以新的目标。如:对工作中成绩一贯突出、积极向上的下属进行表扬时,要不断提出新的希望目标,促使其更加发奋努力,更好地发挥自己的优势,再接再厉作贡献;对受到表扬就沾沾自喜,感到船到码头车到站—该歇歇脚了,甚至居功自傲的下属进行表扬时,要提出带有挑战性的希望,促使其戒骄戒躁,不断攀登新的台阶;对工作中有成绩也有问题的下属进行表扬时,要把其存在的问题作为希望明确地提出来,促使其自觉地发扬成绩,克服缺点,不断地实现自我完善。②善于授经验于表扬之中。聪明的上司在表扬下属时,决不会简单地说一句:“干得不错!”而总是善于借表扬将成功者的经验与方法传授给下属,以实现以点带面与资源共享。如:“面对某人的当面嘲讽,你能有意岔开话题,保持冷静,不仅表明了你的涵养、大度,这种‘难得糊涂’的做法也是很值得大家学习的。”在表扬之中向众人传授了处理类似情况的方法。凡是受到表扬者,或是正常工作比他人更为突出,或是突击任务完成得非常出色,或是突发事件的处理果断有效,或是紧急情况之下能够挺身而出……无论哪一种情况,都说明受表扬者领先一步,高人一筹,比别人付出了更多的辛劳与智慧,拥有比别人更多的经验和更为有效的方法。成功者的经验是难得的资源、可贵的财富,是资源就不可浪费,是财富就不能废弃。作为上司在对受表扬者进行表扬之前,就应进行深入细致的调查分析,归纳总结其成功的经验和有效的方法,以便表扬时能够向众属详细介绍受表扬者一事当前是怎么想的,遇到困难是怎么克服的,关键时刻是如何做的。不仅要让众属受其感悟,更要使大家能从受表扬者的经验与方法中有所得益。③善于寓道理于表扬之中。精明的上司在表扬下属时,绝不会“杨柳水大家洒”,也不会有事没事频繁地作廉价的表扬,因为他懂得:个个都表扬就等于没表扬,而频繁廉价的表扬不仅不能鼓舞士气,往往还会招来其他下属的反感,因为在现实生活中,总有那么一些人,一看到别人在某一方面胜过自己时,心里就堵得慌、不服气。既是表扬,就应注意以事论理、以理服众。如须公开表扬,一定要在下属取得公认的成绩时再采取这种方式,以免让其他下属感到上司偏心、不公正,从