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管理者与领导者早期的领导理论权变的领导理论有关领导的最新观点有关领导的当前问题本章小结思考题解释管理者与领导者之间的差异阐述管理者的特质理论与行为理论解释费勒德的权变模型对比赫塞--布兰查德的情境理论与领导者参与模型的差异概述路径--目标模型对比事务领导者与变革领导者的差异描述领袖魅力的领导者、愿景规划的领导者以及团队领导者各有哪些主要特点解释领导可能拥有的各种权力资源谈谈领导者如何创造一个信任的文化解释领导风格中的性别差异与文化差异管理者困境鲍勃·罗斯别克公司不折不扣地垄断着俄亥俄州代顿市的汽车市场。由于公司创建人老鲍勃·罗斯的意外早逝，他的太太诺玛·罗斯继任公司总裁兼首席执行官，儿子小鲍勃·罗斯与女儿吉奈尔担任副总裁职务．现在诺玛不得不取而代之了．她面对的领导挑战是，自己的前任如此受到员工的爱戴和尊重！吉奈尔解释道：“任何领导人去世时，都是一个人们可能会弃船而去的重大关头。”现在假设你处于诺玛·罗斯的位置，你如何与公司员工之间建立一种信任的文化，使他们依然对组织具有忠诚感和奉献精神？诺玛·罗斯面对着艰巨的领导挑战！重要的是，她能否建立这种信任的文化并被视为一个有效的领导者。为什么领导如此重要？因为是组织中的领导者促使工作不断进展。一、管理者与领导者让我们先来区别一下管理者与领导者的不同之处。尽管不少写作者和实践者常常将这两个概念混为一谈，但实际上它们并不完全一样。管理者是受到上级任命在岗位上从事工作的，他们的影响力来自这一职位所赋予的正式权力。领导者可以是上级任命的，也可以是从群体中自发产生出来的，领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。是否所有的管理者都应该是领导者？或相反，是否所有的领导者都应该是管理者？从理论上来说，所有的管理者都应该是领导者。但是，未必所有的领导者都必须具备管理者应具备的能力或技能，没有必要所有的领导者同时也是管理者。实际上，一个能够影响他人的领导者，并不意味着他同样也能够计划、组织和控制。既然所有的管理者都应该是领导者（虽然这是一种理想情况），下面我们就从管理的角度上探讨一下领导这个主题。我们把领导者界定为那些能够影响他人并拥有管理职权的人。什么是领导？领导是一个影响群体成功地实现目标的过程。二、早期的领导理论1、特质理论20世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。人们对各种各样的特质进行研究，如体型、外貌、社会阶层、情绪稳定性、说话流畅性、社会交往能力等。尽管研究者付出了相当大的努力，但结果表明不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来。试图找出与领导力高度相关的特质较为成功，研究者发现六项特质与有效的领导有关。见表17-11、内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。2、领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。3、诚实与正直。领导者通过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建立相互信赖的关系。4、自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己，为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。5、智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并能够建立目标、解决问题和作出正确决策。6、工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的含义。表17-1与领导力有关的六项特质资料来源（略）1、特质理论行为维度结论艾奥瓦大学民主型风格：考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。独裁型风格：命令式的工作方法，集权管理、限制员工参与。放任型风格：给群体充分自由作出决策和完成工作。最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果。俄亥俄州立大学关怀维度：关心下属的想法和情感。定规维度：构造工作和工作关系以实现工作目标。高——高型领导者（高关怀和高定规）使下属的工作绩效和满意度更高。但并非所有情境中均如此。密歇根大学员工导向：重视人际关系，关怀下属的需要。生产导向：强调工作的技术或任务方面。员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意感正相关。管理方格关心人：测量领导者对下属的关怀，用1-9（由低到高）标度。关心生产：测量领导者对工作进展状况的关心，用1-9（由低到高）标度。9，9型风格的领导者（对员工和生产均高度重视）工作效果最佳。表17-2领导的行为理论2、行为理论－－如果特质研究成功，则向我们提供了这样的理论基础：选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位，相反，如果行为研究找到了决策领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者。1）艾奥瓦大学的研究-------艾奥瓦大学的研究（由科特·勒温及同事进行的研究）探索了三种领导维度。独裁型风格指的是这样的领导者：他们倾向于集权管理，采用命令方式告知下属使用什么样的工作方法，作出单边决策，限制员工参与。民主型风格指的是这样的领导者：他们倾向于在决策时考虑员工的利益，实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法与工作目标的决策，把反馈当做指导员工工作的机会。放任型风格指的是这样的领导者，他们总体来说给群体充分自由，让他们自己作出决策，并按照他们认为合适的做法完成工作。勒温及同事对哪种风格最有效进行了研究。他们的结果似乎证明，民主型风格更有利于良好的工作质量和工作数量。总体来说，相比专制型领导者，民主型领导者所领导的群体中，下属有更高的满意感。现在领导者面对着两个困境。他们是应该关注于取得更高的工作业绩呢，还是应该关心员工更高的满意度？这反映了领导者行为中的两个基本特征，关心工作的完成（任务）与关心群体成员（人）。这两个特征也是其他早期行为研究中的核心内容。2）俄亥俄州立大学的研究--------俄亥俄州立大学的研究确定了领导者行为当中两个重要维度。第一个维度是定规维度，指的是为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度。包括那些试图规划工作、界定任务关系和明确目标的行为。第二个维度是关怀维度，指的是管理者在工作中尊重下属的看法与情感并同下属建立相互信任的程度。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，平等地对待每一个成员，关怀下属的生活、健康、地位和满意程度等方面。研究发现，一个在定规和关怀方面均高的领导者（高一高型领导者）常常比其他三种类型的领导（低定规、低关怀或二者均低）更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高-高风格也并不总能产生积极的效果。研究者发现了足够的意外情况表明在领导理论中还需加入情境因素。3）密歇根大学的研究-------与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学调查研究中心也进行着相似性质的研究：确定与高工作绩效相关的领导者行为特点。密歇根大学的研究群体也将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考虑到下属强调工作岗位的技术或任务方面，主要关心的是群体工作任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段与工具。密歇根研究者得出的结论十分认可同员工导向的领导者。认为员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。4）管理方格-------早期领导行为研究得出的这些行为维度为评估领导风格的二维方格理论的发展奠定了基础。管理方格使用“关心人”和“关心生产”两个行为维度，并对领导者对这些行为的使用进行了评估。在坐标轴上从1（低）-9（高）标度他们。尽管风格中有81个小格，而且领导者的行为风格可能落在任意一格上，不过这里只对其中的五种类型重点说明，它们是贫乏型管理（1-1）；任务型管理（9.1）；中庸之道型管理（5.5）；乡村俱乐部型管理（1.9），团队型管理（9.9）．见图17-1在五种风格中，研究者得出结论，9.9型管理工作效果最佳．遗憾的是，管理方格只是对领导风格这一概念提供了框架，并未回答如何使管理者成为有效的领导者这一问题。并且，也没有研究证据支持9,9风格在所有情境下都是最有效的。1，99，95，51，19，9987654321123456789关心人关心生产贫乏型管理以最低限度的努力完成必须的工作，从而维持组织成员的身份团队型管理工作由具有奉献精神的员工完成，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互信赖，带来了信任与尊重的关系。乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一个舒适、友好的组织氛围和工作基调。任务型管理由于工作条件的安排从而使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低程度。中庸之道型管理在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之间保持平衡，使组织绩效得以充分实现成为可能。图17-1管理方格1、解释什么样的人可能是管理者而不是领导者？什么样的人是领导者而不是管理者？什么样的人既是管理者又是管理者？菲德勒及权变管理思想简介弗雷德·菲德勒（Fred．E.Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。于芝加哥大学获得博士学位，现为美国华盛顿大学心理学与管理学教授。弗雷德·菲德勒（Fred．E.Fiedler），从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。弗雷德·菲德勒（Fred．E.Fiedler）的主要著作和论文包括《一种领导效能理论》（1967），《让工作适应管理者》（1965），权变模型——领导效用的新方向》（1974），以及《领导游戏：人与环境的匹配》等。在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，弗雷德·菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。三、权变的领导理论1、费德勒的模型弗雷德·费德勒提出了有关领导的第一个综合的权变模型。费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。该模型基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。费德勒认为，影响领导成功与否的关键因素之一是个体的基本领导风格。他进一步指出个体风格属于两类之一：任务取向或关系取向。为了测量领导者的风格，费德勒开发了“最难共事者”问卷，包括16组对照形容词，例如快乐-不快乐，友爱-不友爱等。费德勒让作答者找出一个最难共事者。在16组形容词中按1-8级（8代表积极一端，1指向消极一端）对其进行评估。费德勒相信如果领导者能以相对积极的词汇来描述最难共事者（换句话说，LPC得分高），说明回答者乐于与同事形成友好的人际关系，属于关系取向型。如果你对最难共事者都用贬义词来描述（LPC得分低），那么你的领导风格可能以关心生产为主，即你是任务取向型。费德勒承认有一小部分人介于二者之间。因而很难勾勒出这些人的人格特点。需要注意，费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。用LPC问卷评估了个体的基本领导风格之后，接下来评估情境，并将领导者与情境进行匹配。费德勒的研究提示了确定情境因素的三项权变维度：1）领导者---成员关系:领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。评价为好或差。2）任务结构：工作任务的规范化和程序化程度．评价为高或低．3）职位权力：领导者运用权力活动（诸如雇佣、解雇、处分、晋升和加薪）施加影响的程度。评价为强或弱。费德勒根据这三项权变变量对每一种领导情境进行评估。把三项变量汇总起来得到八种可能的情境，每个领导者都可以从中找到自己所在的情境（见图17-2的下半部分).其中I、Ⅱ、Ⅲ类情境对领导者非常有利；Ⅳ、Ⅴ与Ⅵ类情境在一定程度上对领导者有利；Ⅶ和Ⅷ情境对领导者十分不利。费德勒研究了1200个工作群体，他得出结论，任务取向的