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美国供应链管理协会美国供应链管理协会美国供应链管理协会美国供应链管理协会CSCMPCSCMPCSCMPCSCMP制定制定制定制定供应链管理流程标准供应链管理流程标准供应链管理流程标准供应链管理流程标准建议最低流程标准建议最低流程标准建议最低流程标准建议最低流程标准典型最佳实践流程典型最佳实践流程典型最佳实践流程典型最佳实践流程1.01.01.01.0计划计划计划计划1.11.11.11.1供应链计划供应链计划供应链计划供应链计划1.1.1需求预测流程·预测流程管理，分配明确的责任·利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数据）来进行长期的操作预测·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时的·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广的变化·适当地运用协同规划、预测和补货（CPFR)技术·预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳定性）·至少每星期评估一次短期预测·具有一个正规和结构健全的流程，从不同的来源收集市场情报·建立一个从客户到供应商的需求管理流程，它由以下主要元素组成：·市场评估·产品计划和生产·计划调整周期·每月预测管理（或者每周）·推广计划·定价优化·生命周期和/或季节性计划·短期调整或订单调整·利用方法论使得计划一致，调解资源间的抵触，同时考量每个投入预测的精确性·预测流程在企业中有很高的优先权，目的是获得企业运作竞争力·针对特定用户，预计的销售额的主体得到了预测·基于预测变化、订单变化、市场情报等的迅速决策周期（每日或更短的时间）·利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪音”·整个企业致力于并依赖于统一的预测方法·供应链成员的实时数据交换1.1.2预测方法论·利用简单流程修改历史需求·基于相关职员、客户和供应商提供的月报，更新市场情报·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材料进行预测·所有数据来源均经过精确性评估·确定预测日历并严格遵守·对特定市场、产品、客户周期等的适当的评估手段、方法和算式·统计分析与市场情报相结合以预测趋势·各种成熟的工具具有仿真能力（如移动平均数、平滑指数、时间序列、回归分析等等）通过与相关人员、客户和供应商的合作，持续更新市场情报·利用合作流程（内部和外部）细化库存单位（SKU）和元件层面的预测1.1.3销售和运营计划·销售与动作计划（S＆OP)将分离的市场、销售动作和财务功能整合成一个整体·每月召开例会，研究企业绩效问题，将企业战略与操作能力连接起来·具有满足市场要求的功能协调手段·由口径一致的动作预测，带动其他所有职能部门的相应预测（财务预测与运作预测可能有差异）·每周例会将企业战略与详细的设施和能力的安排联系起来，包括销售预测变化评估、进出和即时库存以及商品供应线·根据资源提出要求·将新产品引入（NPI）融入计划流程·整合产品生命周期与计划流程，并特别注意产品退市（EOL)·比较计划与目标和预算，（但不必完全吻合）1.1.4财务绩效计划·市场要求（如市场占有率）要经过财务可行性分析·在所有职能部门范围内，管理层明白财务的要求和承诺·任何外包制造/仓储合同要满足高峰期需求·理解支持设计、建造、走向市场所必需的缓冲要求·利用预测计算所有直接和间接成本详细的计划·在财务预算和S＆OP之间保持一致·财务小组包括在跨功能小组之中“签署”预测的商业要求·根据供应链执行因素和预期期望评估全部风险1.1.5市场预测·结合潜在新客户的需要，进行结构化的市场调查·市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争者的产品）·进行预测时，考虑下游伙伴的市场情报·市场预测技术包含市场趋势、周期性市场分析、全球市场的供应链能力数据等·实施产品族和产品生命周期计划技术·在整个渠道中应用分析和利润管理技术·运用经济/计量经济模型评估市场走向·企业通过一些渠道向重要的伙伴提供最新的信息，让它们知道市场的趋势和变化1.1.6再订购执行·对于简单计划系统的再订购，有适当的控制技术进行有效支持·MRP系统要求是最短提前期、客户订单和预测计划期·由客户补货的“拉动”信号代替“推动”技术·预测的客户订单由实际客户订单“消费”，差额的部分进行补货程序，并使补货周期最短·基于支持客户再订购点的供应商管理库存（VMI）水平·基于共同认可的最小/最大再订货点发出拉动式补货信号·采用警示系统，在库存水平接近再订购点的通知供应商·整合促销管理与补货策略，确定消费量是由于促销产生还是它是正常购买周期的一部分·根据表现调整再订购点1.1.7回收计划·根据先前产品的知识和客户的动向制订回收计划·考虑产品生命周期（PLC)和支持（维修）要求·清晰地记录和监控流程·需求计划系统预测回收和可再使用元件的产出·与回收外包服务供应商制订协作计划·充分满足计划回收的速度·利用缺陷分析修正计划设想1.21.21.21.2供给供给供给供给////需求协同需求协同需求协同需求协同1.2.1控制技术·利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供能力的变化·合理化、优化交付、提前期和库存·贯穿供应链，采用协同的“拉动”式控制技术，使成本和生产提前期最小·在供应链成员之间实时交换供应链信息·根据数量和变化率的ABC分类，交产品按层次分类和管理·通过合作服务协议，供应商分担平衡供应和需求的责任1.2.2需求管理（制造）·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和高效率生产，并使库存成本最小·采用柔性制造，迅速进行调整，满足需求方的极端要求·根据达成一致的计划或上下幅度走出协议范围时与供应商协商需求计划·通过影响需求，建立限制需求快速变化的可按驱动手段·与渠道伙伴和客户一起采用记录或其他技术清除无效产品·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理·在可能条件下（按订单建造/装配）按照实际需求进行生产，延迟装配·供应商可以在线看到对他们的组件需求、他们自己的组件库存水平和现有工厂积压组件的情况1.2.3需求管理（分销）·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和库存效率·利用第三方物流或者其他外包仓库空间应付周期性高峰期储存需求·采用主动的需求管理，平衡客户服务水平和存储效率，并使库存成本最小·供应商可以在线看到他们的产品的需求和库存情况·根据产品的数量和变化率，对产品进行分类和管理·根据实际需求生产最后的装配（套件、延迟）1.2.4需求沟通·根据实际需求对冲和调整需求预测，并用于驱动操作·根据实际需求的变动情况，每星期或每天更新生产/分配计划表和人员·通过所有供应链元素的沟通，使需求实时要视·事件管理和警示通知发出供应/需示不平衡的信号·将由促销和价格变化影响的需求变化与制造过程沟通，留出充分的生产周期以应对变化·使用适当的方法，使销售点数据与连接供应链的上游沟通，用充分的“过滤器”避免误导误导供应链和提供重复的信息1.31.31.31.3库存管理库存管理库存管理库存管理1.3.1库存计划·根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并针对预测经常进行评估·库存水平基于客户服务要求确定（如采用ABC分类管理和设定设定统计安全库存，而不是名义上的每周供应）·按照预测经常评估库存水平·考量服务水平，如有需要调整库存水平以进行补充·设定库存水平时，考虑断货的成本和影响·库存周转按照每月评估和调整来跟踪·按照SKU经常性地评估过期库存·所有库存决策的制定利用了相关成本和连带风险的全部知识·库存缓冲管理成为在供应链中集成优化库存的一部分·目标库存水平根据客户和产品的帕累托分析调整·为采取适当行动，把全部库存100%分类（活动的/可用的/过多的/过时的·基于提前期、可供性、供给与需求的变化等因素，按适当的水平计划库存——SKU水平、配件水平、原材料水平等·以货币（销售额和利润）和库存单位考量库存的绩效·根据产品生命周期和ABC生产量，每月/每周评估和调整库存目标/天数·在零件号层面定期评估过多和过时的库存·引入处置和后市场技术，处理陈旧、过时的和受损的库存货物1.3.2库存精确度·记录系统明确库存位置·以最小参数循环盘点：·“A”SKU(高量）每周盘点·“B”SKU(中量）每月盘点·“C”SKU(低量）每季度盘点·分拣错误导致的每日盘点·完全运行循环盘点，为防错工作组提供信息，消除年度实物盘存的需要·系统根据SKU的数量的帕累托分析决定循环盘点的频率·所有SKU的盘点都使用ASQL抽样标准·通过矫正产生库存错误的缺陷过程，维持六西格玛库存精确性·采用无线数据采集（RFDC）技术，实时更新库存量和位置，管理仓储2.02.02.02.0采购采购采购采购2.12.12.12.1战略采购战略采购战略采购战略采购2.1.1成本分析·质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也会考虑其他指标，如提前期变化性、确定的供给来源等·价格分析包括物流成本，包括存货持有成本·通过供应链总体成本分析，优化所有相关流程的总成本·在所有降低成本的措施中，完整地分析供应商的总成本影响，包括单位成本、数量折扣点、提前期、提前期变化等·考虑供应商提供服务的成本影响，例如寄售、供应商管理库存等·比较依产出量调节的单位成本分析与基于价格的成本分析·分析并考虑供应商的财务状况和稳定性2.1.2采购策略·与供应商共同进行成本分解，识别降低成本的机会·价格合理增加仅仅发生适当的成本部分（材料、劳动力、物流等）·与供应商共享流程和应用系统，以利用他们的专长·联合改进措施，以系统化降低成本·与供应商的联合服务协议，定义“弹性”水平或者在规定的提前期和达成一致条件下的上游资源可得性·在可能的情况下，采用竞拍形式获得间接材料和采购商品项·在产品/服务的开发阶段，采用自动寻源法和计划模型评估其他供应来源·利用市场情报和供应商关链性评估，确定创造最大竞争力的有效战略2.1.3采购合同管理·从总采购成本出发与长期合作的供应商签约·合同要求通过“持续改进”方法，在合作期间不断降低成本·签订长期协议，允许年度或跨年度合同/采购订单，以降低总的订购成本·基于总体采购成本与战略伙伴供应商签约，并分享流程改进的收益·针对不同品类，采用标准化合同，确保一致性·绩效标准包括供需双方的关键业绩指标·年度或者跨年度的采购协议，形成“计划采购订单”，使供应商可以共担风险，也要对供应商提供“采购主计划”的透明度·在合同协商中采用具有标识和交换能力的电子文档2.1.4供应商选择标准与程序·在RFI/RFP流程之前定义选择标准·采用和强化供应商认证程序·选择程序考虑建立长期伙伴关系以确保低成本供应·在专业领域中进行供应商能力分析·在RFI/RFP过程中，与潜在供应商共享选择标准，并认识到这将成为供应商认证和今后绩效管理的基础·选择程序考虑现在和将来的企业在各个组织层面的竞争优势·基于买方特定的价值标准，对参与投标的供应商进行资质评审，例如质量、安全、财务稳定性等·跨功能的团队介入供应商认证过程2.1.5供应商整合·强化部件/品项的单一来源，受供应商能力限制的除外·识别并量化部件/品项的备用采购来源·对任何指定的SKU/部件/品项，采用单一来源；另外的SKU/部件/品项，建立类似能力采购来源·识别、量化、审核SKU/部件/品项的备用采购源·在制定供应商整合措施时，考虑地理因素·采用风险评估和规避措施分析，对可能的供应链中断实施管理2.1.6自制——外购·采用产品销售成本（COGS）方法，对自制零部件与外购这些零部件总成本进行年度评估·分析时考虑自制与外购的边际贡献率分析·采用ABC和边际成本分析法，对自制零部件和外购零部件总成本、成本和供应的长期稳定性等时行年度评估·自制——外购决策对内部产能的利用率和固定管理费用的影响，也要考虑进来2.1.7团购·对高价值或者战略性资料制定了集团采购协议·多部门/组织汇总采购商品，获得杠杆效应·对非战略性的用品采用外包·在实用的情况下，利用竞拍、交换和交易市场·对所有原材料/直接原料、零部件和MRO供给进行良好协同采购，最大限度地利用协同效应，均衡供应商绩效·企业内部门或业务单元间相互协作，获得最大的杠杆效应，优化业绩·采用跨功能团队，包括内部/外部的关键客户，以确保认可流程的结果·采用“竞合”策略、交换、交易市场、协同