搜索
教学目的与要求：掌握组织目标的含义和特点；了解组织目标与计划的关系；掌握目标管理的含义、特点、程序。教学重点：组织目标的概念；目标管理的实质、特点及程序；教学难点：目标管理的实质、战略的理解玻璃珠测你最希望拥有什么题目：在一玻璃水杯内,有一粒玻璃珠,你认为是什么颜色的？A.红色B.橙色C.黄色D.绿色E.蓝色F.黑色G.彩色答案选择A：红色的玻璃珠代表了你最希望拥有美好的爱情。选择B：橙色的玻璃珠代表了你最希望拥有幸福的家庭。选择C：黄色的玻璃珠代表了你最希望拥有丰盛的财富。选择D：绿色的玻璃珠代表了你最希望拥有健康的身体。选择E：蓝色的玻璃珠代表了你最希望拥有自由的人生。选择F：黑色的玻璃珠代表了你最希望拥有渊博的知识。选择G：彩色的玻璃珠代表了你最希望拥有绚烂的事业。有一位哲学家到一个建筑工地分别问三个正在砌筑的工人说：“你在干什么？”第一个工人头也不抬地说：“我在砌砖。”第二个工人抬了抬头说：“我在砌一堵墙。”第三个工人热情洋溢、满怀憧憬地说：“我在建一座教堂！”听完回答，哲学家马上就判断了这三人的未来：……一、目标管理的产生及概念目标管理法的提出目标管理法是针对传统的目标设定方法的缺陷而提出来的。传统的目标设定方法：由上级给下级规定目标，是一种单向的、命令式管理，下属缺少主动性。上级任务下级吃不消啦！为了组织的高绩效，必须加码为了发挥员工的主动性，行为科学家提出参与管理，并认为人有自主管理的能力。（Y理论）但行为学家没解决如何保证组织的总目标的实现问题。美国管理学者德鲁克于50年代提出目标管理的思想。有什么办法做到既让员工自主管理（有主动性）又能保证组织目标的实现？德鲁克人群关系的管理方法任务管理法重视组织业绩忽视人的因素目标管理法重视人的因素忽视组织业绩工作因素与人的因素融合目标管理(ManagementByObjectives)是1954年美国著名管理学家彼得.德鲁克在《管理实践》一书中提出，我国与20世纪80年代引进。德鲁克认为：并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，MBO就是通过一系列程序和方法把组织中每个人的努力和奋斗目标都联系在一起，维系在一个更高的整体目标和整体战略上。目标管理是让组织的主管人员和员工共同参与目标制定，在工作中实现“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。第一，目标体系。第二，参与管理。第三，自我控制。第四，分权管理。第五，成果标准（绩效反馈）。高层管理者中层管理者基层管理者每个职工┃┏━━━━┓细分化↑┃┃总目标┠──┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具体化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃下而┃┃保证措施┠→┃部门目标┠──┐而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上层┃↑具体化↓┃层层┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃层展┃┃保证措施┠→┃小组目标┠──┐保开┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃证┃↑具体化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保证措施┠→┃个人目标┃┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保证措施┃┃↓┗━━━━┛┃到达太和的三组人实验启示：第一：方向比努力更重要，快乐也是生产力；第二：看不到目标容易让人心生恐惧和愤怒；第三：将目标简单化、轻松化，更容易实现；第四：如果清晰知道行动目标和进展速度，人们就能自觉克服困难，努力达到目标；第五：目标需要不断地被细化（阶段性标志、小目标）；第六：目标设计得越具体越细化，越容易实现。（激励）。设置目标体系目标实施成果评价世界上最远的距离，是从头到脚，世界上最难的管理，是从战略到动作。1．目标制定。2．目标分解。高层管理者中层管理者基层管理者每个职工┃┏━━━━┓细分化↑┃┃总目标┠──┐┃┃┗━━━━┛┃自┃↑具体化↓┃自上┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃下而┃┃保证措施┠→┃部门目标┠──┐而下┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃上层┃↑具体化↓┃层层┃┏━━┷━┓┏━━━━┓细分化┃层展┃┃保证措施┠→┃小组目标┠──┐保开┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃证┃↑具体化↓┃┃┏━━┷━┓┏━━━━┓┃┃┃保证措施┠→┃个人目标┃┃┃┗━━━━┛┗━━━━┛┃┃↑┃┃┏━━┷━┓┃┃┃保证措施┃┃↓┗━━━━┛┃.职业选择理论目标制定原则SMART目标，是指明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Acceptable）、现实可行的（Realistic）、有时间规定的（Timetable）。如果你知道目标在何方，但还很遥远时，就不要老是回头张望。只要看着脚下，走你的路。然后有一天你抬起头，伸出手，发现目标已近在咫尺。——姚明.职业选择理论目标确定【训练】从最想做的事入手，写下目标初稿，然后根据SMART原则进行检查和修改。1．确保目标是明确的而不是模糊的。2．确保目标是可以衡量的，便于检查是否实现。3．确保目标是可实现的。目标是否能够挑战自我，通过努力能够达成。4．确保目标与你的主要工作成就和你的中长期目标有关。5．确保目标已制定了具体的实现时间。在设计目标时还必须牢记：一次实现的目标不可能超过三个，不要一次设定三个以上的发展目标。链接：孙正义50年人生规划19岁，规划人生50年蓝图30岁以前，要成就自己的事业，光宗耀祖！40岁以前，要拥有至少1000亿日元的资产！50岁之前，要作出一番惊天动地的伟业！60岁之前，事业成功70岁之前，把事业交给下一任接班人唐骏的故事唐骏，中国职业经理人，1962年生于常州。曾留学日本和美国。有“打工皇帝”之称。唐骏曾任微软(中国)有限公司总裁。2004年，唐骏以微软中国终身荣誉总裁身份从微软退休，并以260多万股股票期权出任盛大集团总裁。2008年唐骏以身价10亿元跳槽至新华都集团。2010年，知名科普专家方舟子爆料唐骏学历造假，唐骏随后否认，但在社会上引起反响。唐骏语录妈妈曾经对我说：唐骏，其实你从某个侧面来看还是满吸引人的。我是一个普通的让我自己都感动的人。做人简单，做事勤奋。先做人，后做事，偶尔做秀。做秀产生影响力，做人太理性就没有魅力。上市就是圈钱。在盛大做上市时，是靠卖我唐骏的人格做上市。你相信盖茨吗？相信。你知道盖茨最相信谁吗？是我唐骏，所以你应该相信我。性格决定命运，好性格决定好未来。好的性格是热爱同学，热爱生活，热爱一切。我们要培养自己优秀的性格，花30分钟想一下身边20个人的优点，然后改变你的性格。人生要有规划，不要想3年以后干什么，要想3年内的目标，不要给自己太多的构想。跳槽应遵循的三大法则是：第一，要提升自己；第二，跳槽的时候一定要和过去的东家保持良好的关系，发自内心地感恩；第三，一定要在企业辉煌时离开。P1581．逐级授权，自我控制；2．定期检查执行进度。两种方式：自我考评上级考评具体评价：综合评价法：按照目标的实现程度、目标实现的难易程度和目标实现过程中的努力程度进行综合考评。案例：如何分解销售目标1进入11月份，对于内企而言，一个财年即将结束;为了来年有一个好的收成，企业都开始着手新的财年的年度规划，因为只有“增收”才是企业生存与发展的关键;自然营销规划就成了新财年年度规划的关键所在;而销售目标分解则是这一规划的核心所在!11月1日早上8：18整;李凡准时收到了公司分解下来的销售目标;不知道公司是设置的销售邮件发送时间还是那些政策决策者前一个晚上没有休息，而确保了在这样的时间将分解的销售目标进行了下发;不过，这个时间的确预示是一个好的开始。更具有着象征意义：象征着新的一年销量笔直增长、一气冲天，也象征着三条腿的板凳更稳健，支撑起来的平台更结实;能够保证企业与个人来年有一个好的收成!当然，所有的这些象征意义都是李凡想象出来的，也许就是一个巧合而已!案例：如何分解销售目标2看着报表中那个比今年实际销量增长了57%的销售数字，李凡竟然还能想到这些，那个数字对于李凡真的没有压力吗?还是他太有把握完成这些销售数据了?正在看着报表，李凡接到了来自华北大区AILIN的电话，大呼公司不考虑实际，竟然将自己来年的销售目标比今年1-10月份的月均销售额提高到了50%以上;真是没有天理，而华南区的目标又比自己减少了接近1/3,真是做的越好领导越压量!AILIN唠叨了半天，直到李凡给AILIN说了一句你忘了我们都是做什么的了，AILIN的一肚子气话才算讲完，最后以一句“谁让我们是做销售的呢?”谁让我们是做销售的呢?Sales天生要对销售目标负责，这是作为一个职业人所应具备的基本素养，因为我们要对结果负责!否则公司养这帮人干什么?打完了电话，李凡开始静下心来梳理今年的销售目标!请问：李凡应该如何分解销售目标？答案分析：1、以宣传战略来说服人。2、解决好“自上而下”与“自下而上”的矛盾。3、做好分解目标中的预警设计。其实，这种预警系统是一个模拟的概念。也就是我们分解销售目标时，对每个区域要有三个层面的目标：保底目标、标准目标和挑战目标。4、责权利同时下去。分解销售目标的时候，要把责权利同时分解下去。就是，你承担这个销售目标，你的费用是多少？你该干哪些事情？你有什么权利？做不好有什么处罚？做好了有什么奖励？等等。5、将“接受任务”变被动为主动。目标管理的实质可概括为：它是以目标为中心的管理。它是职工参与的管理模式。它是使每个成员都能充分发挥主动性和创造性，又保证组织目标的实现的管理模式。它是一种看重结果，不拘泥于过程的管理模式。1、优点：（1）有利于组织目标的实现；（2）促进分权管理；（3）增强工作责任感和主动性；（4）控制变得简单方便。（1）目标难以制定；（2）目标管理的哲学假设不一定都存在Y理论；（3）结果可能袒护过程；（可能出现短期行为）（4）静态的目标未必适应动态的环境。北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。讨论：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。案例2他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。问题出在哪里?“以结果为导向”就是设定可评估的目标，以达成目标作为工作的指南，并依设定的时间表提出阶段性成果。这意味着英特尔所肯定的价值在于积极