阅读——《领导者应该做什么》

领导者应该做什么1领导者应该做什么约翰·科特（JohnP﹒Kotter）领导（leadership）与管理（management）不同，但是不同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”（charisma）或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。确切的说，领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为个体，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。今天，大多数美国企业管理过度而领导不足。它们需要培养领导能力。成功的企业不会坐等领导者的出现，它们会积极地寻找有领导潜力的人，并把他们放在能发挥这种潜能的职位上。的确，经过细心的筛选、培养和激励，许多人能够在企业中担当重要的领导角色。但是，在提高这些人的领导能力的同时，企业应该切记：领导能力强、管理能力弱并不一定比相反的情况要好，事实上有时甚至更糟。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。当然，并非所有人都既擅长领导又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却因为种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都器重，并努力让他们成为团队的一部分。但是，谈到为高层管理职位准备人才，这些企业并不同意“人不能既管理又领导”这个最近出现的研究观点，这是对的。它们努力去培养领导-管理者（leader-manager）。一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。管理与领导的差别管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要的部分原因是，现在的商业世界竞争更急激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者改进5%，已不再是成功的公式。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，重大的变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。领导者应该做什么2处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，努力确保这些员工各尽其职。但是，领导和管理完成这三项任务的方法各不相同。公司管理复杂情况的第一步是做计划和做预算——为将来（通常是下个月或者下一年）设定指标或目标，制定完成这些目标的具体步骤，然后分配资源来完成计划。与此形成对比的是，领导一个组织进行建设性的变革始于确定方向——制定未来（通常是遥远的未来）的远景，并为达到远景所需要的种种变革制定相应的战略。管理通过组织和配备人员来发展完成计划的能力，具体做法是：创立组织结构，并按实现计划的要求设立一系列工作岗位；为这些工作岗位配备称职的人员；与这些人员就计划进行沟通；下放权力让员工执行计划；以及设计执行计划的监控系统。然而，领导所对应的行动则是让员工协调一致（aligningpeople），也就是让能够创建联盟并且使这些联盟理解并致力于实现这一远景的员工，了解新的方向。最后，管理通过控制和解决问题来确保计划的完成——以正式的或者非正式的形式，如报告、会议和其他手段等较为具体地比照计划对结果进行监控，然后找出结果与计划之间的偏差，最后通过计划和组织来解决问题。但是对于领导而言，实现一个远景需要激励和鼓舞员工——通过诉诸于基本的但往往未被利用的人类需要、价值观和情感，使得员工即便在变革遇到巨大障碍时也能朝着正确的方向前进。对以上种种活动进行更深入的分析将有助于明确领导者需要具备的技能。确定方向Vs做计划与做预算由于领导的职能是推动变革，因此，确定变革的方向对领导来说至关重要。确定方向与制订计划或者做长期规划从来就不是一回事，尽管人们经常把两者混为一谈。做计划是管理的一个程序，本质上是演绎性的，目的是要产生有序的结果，而不是变化。确定方向更具归纳性，领导者广泛收集数据，从中寻找能够对事物进行解释的模式、关系和关联。此外，领导中的确定方向并不产生计划，而是形成远景和战略。这些远景和战略描述一项业务、一项技术或者公司文化在遥远的未来应该是什么样子，并且清晰的阐述实现这一目标的切实可行的途径。大多数关于远景的讨论都有走向神秘主义的倾向，这意味着远景成了一种凡夫俗子甚至有天赋的人也不指望获得的神秘东西。然而，为企业确定良好的发展方向并不是玩魔术。这是一个异常艰巨、有时令人疲惫不堪的、收集和分析信息的过程。能够清晰的阐明远景的人不是魔术师，而是愿意承担风险的、高瞻远瞩的战略思想家。远景和战略也不一定具有光彩夺目的创新型，事实上，一些最好的远景和战略就不具有这一特点。有效的企业远景内容通常平淡无奇，所包含的想法一般早已广为人知。不同观点的组合或者模式也许是新颖的，但有时连这种组合也不新颖。比如，当首席执行官詹·卡尔森（JanCarlzon）阐述他的远景是使斯堪的纳维亚航空系统公司（SAS）领导者应该做什么3成为世界上商旅乘客的最佳航空公司时，他说的并不是航空业前所未闻的东西。与其他细分市场相比，商务乘客是更有忠诚度的乘客，而且也愿意支付更高的票价。因此，专注于商务乘客可能为航空公司带来更高的利润、更稳定的业务以及更可观的增长。但是，在一个以官僚作风而非远景而闻名的行业，从来没有公司把这些简单的想法结合在一起并努力付诸实施。但SAS这么做了，并且成功了。远景的关键之处不是它的独创性，而是它在多大程度上符合客户、股东和员工等重要群体的利益，以及它能否很容易被转化成一个实际可行的、具有竞争性的战略。糟糕的远景往往忽略了某些重要群体的合法要求和权力，比如偏袒员工利益而忽视客户或者股东利益，或者战略上有缺陷。如果一个连行业中的弱小竞争都不如的公司突然开始说要成为行业老大，那是痴人说梦，不是远景。那些管理过度而领导不足的公司经常犯的错误之一就是，把长期规划当成灵丹妙药，以医治他们缺乏方向和不能适应不断变化、竞争日益激烈的商业环境的病症。但是，这种做法是对确定方向的错误的理解，是永远不可能成功的。长期规划总是很费时间，每当出现意外情况时，计划就必须重新制订。在一个动态的商业环境中，出现意外情况常常是一个规律，制订长期计划也就成了异常繁重的工作。这就是为什么许多成功企业都限制规划活动的时间。事实上，有的企业甚至认为“长期规划”这个术语本身就是自相矛盾。在一家没有方向的公司，即使是短期规划也可能变成一个黑洞，耗费无穷的时间和精力。如果没有远景和方向对规划过程加以制约或指导，就需要对每一种可能出现的情况制订相应的计划。在这样的情况下，就可能无休止地制订应变计划，耗尽本应用于其他更重要工作的时间和精力，而且还提供不了公司急需的清晰的方向感。一段时间以后，管理者不可避免的变得玩世不恭，规划过程就可能变成一个高度政治化的游戏。要使规划过程发挥最大的作用，就要使它成为确定方向的补充，而不是替代物。恰当的规划过程能够成为有效的工具，对确定方向的工作进行现实检验（realitycheck）。同样，一个卓有成效的方向确定过程也有助于明确哪些计划至关重要，哪些计划无关紧要。使员工协调一致Vs组织与配备人员现代组织的一个根本特征是相互依赖性，没有人拥有绝对的自主权，大多数员工都通过他们的工作、技术、管理系统、组织层级与其他许多员工联系在一起。在组织寻求变革的时候，这些联系就成为一个特殊的挑战。除非诸多个人都协调一致，朝着同一个方向前进，否则人们就可能会争先恐后、一派混乱。对于那些管理学得过多而领导学得过少的高级管理者来说，让员工朝着一个方向前进似乎是一个组织上的问题。然而，在这种情况下，管理人员需要做的不是组织员工，而是让员工协调一致。管理者通过“组织”来建立能够尽量准确、高效地实施计划的人员系统。一般来说，这可能需要做出大量的复杂决策。一家公司必须选择一个岗位结构和回报系统，在各个岗位上安排合适的人选，为需要培训的人员提供培训，让员工充分了解计划，然后决定下放多少权力以及下放给谁。除此之外，为了完成计划还需要制订经济激励措施，并建立实施计划的监控系统。这些组织上的决策与建筑上的决策十分相似，两者考虑的重点都是力求适合于某种特定的情况。领导者应该做什么4使人员协调一致则不同，更多的是沟通方面的挑战，而不是设计方面的问题。与组织人员相比，协调人员总是需要与更多的人进行交流。交流的目标人群可能不仅包括管理者的下属，而且还包括上司、同级别的同事、公司其他部门的员工，以及供应商、政府官员，甚至客户。任何可能帮助或者阻碍远景和战略的实施的人都是相关人员。努力让人们理解一个全新的未来远景也是一个沟通上的挑战，比组织人员去完成一项短期计划要艰巨得多。两者的差异很大，前者好比是一名橄榄球队的四分卫试图向他的队友解释下半赛季要在比赛中采用什么全新的战术，而后者好比是这名四分卫想告诉队友在接下来的两三轮怎么打。不管这些信息是用许多话还是用几个精心挑选的符号来传达，人们未必会因为自己听懂了就加以接受。领导工作的另一个巨大挑战是树立可信度，即如何让人们相信这些信息。能够帮助树立可信度的东西有很多：信息传递者的良好纪录、信息本身的内容、沟通者在正直和值得信赖方面的声誉，以及言行的一致性。最后，使人员协调一致会走向放权，而组织人员则很少这么做。一些企业难以适应市场或者技术的快速变化，原因之一就是这些公司的许多员工觉得相对缺少权利。以往的经验让他们知道，即使他们准确的观察到外部环境的重大变化，然后开始采取适当的行动，他们也会遭到某些不喜欢他们这样做的高层人士的批评。他们可能受到各种谴责：“这违背了我们的政策”，或者“这样做我们受不了”，或者“闭嘴，让你干啥你就干啥”。让人员协调一致至少在两个方面有助于解决授权难这个问题。首先，当组织上下都对公司的发展方向有了清晰的了解，级别较低的员工就能采取行动而不会受到先前那样的责难。只要他们的行为与公司的远景保持一致，上司就很难谴责他们。第二，因为每个人都瞄准相同的目标，所以一个人的行动由于与他人的行动产生冲突而受阻的可能性就会小一些。激励员工Vs控制与解决问题由于变革是领导的职能，能够激发高昂斗志的行为对于应付变革中不可避免的障碍是十分重要的。正如方向的确定能够明确企业向前发展的合适路线，正如有效地协调员工能够使他们沿着既定的路线前进，成功地激励员工能够确保他们有克服障碍的力量。根据管理的逻辑，控制机制是把系统行为（systembehavior）与计划进行对比，一旦发现偏差就及时采取纠正行动。比如，在一个管理得当的工厂里，这体现为：规划过程设定合理的质量目标；组织过程建立能够完成这些目标的组织结构；控制过程确保及时，而不是30或者60天以后发现质量问题并加以纠正。有人认为被高度激励的行为与管理几乎毫不相干，他们所依据的理由，与强调管理控制者所列举的理由部分相同。管理过程必须尽可能的防止失败和规避风险，这意味着各个流程不能依赖于非常规的或者难以实现的因素。系统和结构的整个目的就是帮助那些中规中矩的普通员工日复一日地成功完成常规工作。这既不激动人心，也不令人向往。不过，这就是管理。领导却不一样。要实现宏伟的远景常常需要一股干劲。激励和鼓舞能够振奋人心，但依靠的手段领导者应该做什么5并不是像控制机制那样推着人们沿着正确的方向前进，而是满足人们的一些基本需要，比如成熟感、