素质模型与面试、甄选技能

1深圳市思捷达企业管理咨询有限公司ShenzhenStrategyManagementConsultingCo.,Ltd.素质模型与面试、甄选技能2主要内容上篇：新的挑战一、知识经济下的HRM挑战中篇：素质模型一、素质模型的案例二、素质模型的价值三、素质模型的建立下篇：测评一、整合式行为面试二、评价中心三、有效的人事决策23知识型员工的特点¾组织扁平化与经理人的新特征¾研发、技术类人才的特点¾营销人员的特点过时的人才标准和测评手段新的应对策略知识经济下的人力资源管理的挑战4主要内容上篇：新的挑战一、知识经济下的HRM挑战中篇：素质模型一、素质模型的价值二、素质模型的案例三、素质模型的建立下篇：测评一、整合式行为面试二、评价中心三、有效的人事决策35素质模型：昀热的管理热点与我们的优势一样，如何做事是个人的特性，是个性。无论个性是“自然形成的”，还是“后天培养的”，它必定是在我们走向工作岗位前早已成形的东西……我们可以修正它，但不可能扭转它。——管理大师彼得-德鲁克素质决定着人们在工作和生活中的成败。——创立素质模型的鼻祖麦克里兰新经济时代，知识型员工已经成为员工队伍的主体……随着行业竞争规则和焦点的改变，有志于持续运营的企业在人力资源管理中应用素质模型理念已经是大势所趋，我们有理由相信，在未来几年，中国必然要进入一个素质模型时代，世界500强中有90%的企业构建和应用了素质模型就是明证。——《市场与管理》2006年10月刊6早在70年代，美国外交部的其中一项重要目标就是要赢得世界更多人对美国的喜爱，从而赢得他们支持美国的政策。他们的战略就是通过年轻的外交官，以文化活动的方式，让当地社团及人民认识及喜欢美国。为此，外交部设有国外服务新闻官一职。当时，选拔的方式是以测验应聘者的图书馆管理技术、美国历史、西方文明史、英语、经济及管理知识等为主。但发现，应聘者成绩优异程度与实际工作表现没有相关性，成绩好的表现并不理想。于是，国务院找来Dr.McClelland,协助甄选能符合他们的战略及目标要求的人员。结果他们发现，知识及考试成绩并不能有效预测工作成绩，而是另一样称为“素质”的东西。70年代美国国外服务新闻官的故事47素质是什么？（1）社会角色、价值观社会角色、价值观自我形象自我形象品质品质动机动机知识技能知识技能素质：与“高绩效”紧密相关，是能区分在特定环境和岗位的工作业绩的个人特征，包括：知识、技能、社会价值观、自我形象、品质、社会动机等。‹人的综合特质‹以行为的方式体现‹可持续的‹可以预测未来的行为发展趋势8总监B的故事本科学历，10年左右管理经验。全面负责部门工作。有非常强的专业能力，被部门成员视导师；工作勤奋刻苦；喜欢培养和指导他人，经常将较大的项目交由下属处理，下属逐渐具备了独当一面的能力；在公司同时面临与德国、日本、本土公司的重大合作项目期间，自己主抓一个项目，将其他两个分别交由两个下属承担，结果下属克服种种困难，完成了任务，进而在公司拥有了参加高级主管会议的资格。为了实现公司的全球化目标，在继续负责日常部门管理工作的前提下，公司又将更大的、事关公司前途的重大项目交给了该总监，目前项目和部门工作均运作顺利。总监A的故事本科学历，10年左右管理经验。全面负责部门工作。有非常强的专业能力，被部门成员视技术大师；工作勤奋刻苦，面临重大任务时总是身先士卒，由于下属难以达到他要求的工作水平，因此所有较大型的项目都由他本人亲自挂帅；在任期间，带领团队创造了优异的业绩，为同事所称道；后来由于职业发展的考虑，离开了公司，由于他的位置无人能替，高层只能将该部门分解为3个小组，分归不同部门管辖。素质是什么？（2）关于素质的案例59销售额素质数目对素质投资的回报248%101%5项或更多4项3项或更少10主要内容上篇：新的挑战一、知识经济下的HRM挑战中篇：素质模型一、素质模型的案例二、素质模型的价值三、素质模型的建立下篇：测评一、整合式行为面试二、评价中心三、有效的人事决策611培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估薪酬与晋升薪酬与晋升招聘与任用招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力基于素质模型选人与用人，批量“制造”大批高绩效管理者和员工员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果（到一定发展阶段）绩效基于“承诺”，选对人、注重员工能力发展是产生高绩效的基础，从而实现全面绩效管理素质模型素质模型基于素质模型的人力资源管理12创造2-5倍甚至更高于普通人员的高绩效每年创造300万元利润的某销售员的素质结构分析713管理和发展素质以提升组织绩效电影案例学习14主要内容上篇：新的挑战一、知识经济下的HRM挑战中篇：素质模型一、素质模型的案例二、素质模型的价值三、素质模型的建立下篇：测评一、整合式行为面试二、评价中心三、有效的人事决策815素质模型设计模型标竿企业素质模型研究战略、企业文化演绎优秀员工行为事件访谈业务流程和岗位特征分析全员素质职位族素质表示全员素质的研究路径。以“战略和企业文化演绎”为主，再辅以“业务流程和岗位特征分析”，“优秀员工行为事件访谈”和“标杆企业素质模型研究”。表示基准岗位素质的研究路径。以“优秀员工行为事件访谈”为主，再辅以“业务流程和岗位特征分析”。动态人才管理ƒ试点ƒ全公司推广培训开发招聘绩效改进薪酬管理……16职位：为促进组织的目标实现而设置的一组或多组任务与活动的有机组合。职位系列和族类：性质相同、对任职者要求只有层级上差别的一类职位的归属群。职位体系：组织内所有职位系列、族类和职位的有机组合形成的一个系统。1.职位族类相对职位来说，具有较大的稳定性。2.通过对组织目标和价值流程的纵横向分析，构建职位族平台，在此基础上形成的职位体系能够保证职位设置的系统性和全局性，保证职位职责与组织目标相一致。3.职位族类具有相对的概括性和抽象性，能有效避免目前企业中的任职者对职位设置和职位评估的干扰。4.职位族类跨越部门，有利于对所有员工实行跨部门管理，能够更有效地配置全公司的人力资源。突破员工“职位晋升”的路径和空间，有利于建立更清晰、更宽广的员工职业发展通道。5.基于职位族类构建的职位族速素质模型和任职资格，有利于任职资格评价，能够使员工培训和技能开发更有针对性。6.为人力资源的其他工作服务，如人力资源统计等。素质模型要基于职位族917管理专业服务领导技术营销基本的职位族•管理族：管人理事，“通过别人实现目标”。对企业经营管理决策的有效性和组织流程的高效运作负直接责任。•技术族：对产品的创造和实现，以及产品的先进性和稳定性负直接责任。•营销族：对市场创造、产品销售、客户服务负直接责任。•专业族：为全公司提供专业的支持和服务。181.划分为3大职位系列：管理、业务技术、营销2.在3大职位系列的基础上，根据工作性质，划分为4大职位族：管理、技术、营销、专业。3.对各职位族，根据**价值链进一步划分职位类。1)管理族分为3类：高层管理、中层管理、基层管理。2)技术族分为5类：信息系统、网络规划、新业务开发、工程建设、运行维护。3)营销族分为4类：市场研究、营销策划、销售、客户服务。4)专业族分为11类：计划财务、人力资源、管理优化、法律事务、宣传、审计监察、党群、工会、秘书、后勤、其他。职位族类划分概要1019战略演绎例子1：客户购买厨具时，昀关注的是如何方便他们解决下厨问题，而不是产品质量；我们公司必须由产品提供者向服务提供者转型；我们的经理人必须具备（厨房方面的）客户服务方案解决的能力。战略演绎例子2：公司将开展亚洲地区业务；亚洲地区的合作公司高层的典型作风是，比较喜欢通过发展相互尊重与信任的关系来建立战略联盟；我们的亚洲地区经理人必须具备：增进彼此之间的相互尊重和建立实质性的关系的能力。战略演绎的例子20影响和支配他人的倾向和能力影响力3、能够运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点。例如：个人可以通过别人来说出自己想表达的观点，以增加说服效果；或者适当操作影响链来间接影响用户，即透过能够影响客户的人去昀终让客户接受某种想法；或者“声东击西”、“围魏救赵”，采取反常性的行为或超常规的运作方式来达到影响的效果。2、能够根据对方的兴趣和利益，有针对性地采取措施影响别人。例如：个人能够根据对方的需要调整自己讲述的内容，以便引起对方的兴趣和共鸣，达到较好的说服效果。1、能够运用常规的手段或技巧去说服别人。例如：通过陈述理由、证据、事实、数据等方式说服别人；或者在他人面前作出某种表现给别人留下好的印象，通过借助情感手段影响他人。等级描述素质名称素质定义与分级1121主要内容上篇：新的挑战一、知识经济下的HRM挑战中篇：素质模型一、素质模型的案例二、素质模型的价值三、素质模型的建立下篇：测评一、整合式行为面试二、评价中心三、有效的人事决策22测评方法的归类评价中心系列情景演练工作样本行为观察法结构化面谈法面谈法公文筐投射技术问卷IQ\EQ测验法1223武王问曰：何以知之？太公曰：知之有八征：一曰问之以言，以观其辞。二曰穷之以辞，以观其变。（柳传志）三曰与之问谍，以观其诚。四曰明白显问，以观其德。五曰使之以财，以观其廉。六曰试之以色，以观其贞。七曰告之以难，以观其勇。八曰醉之以酒，以观其态。(青梅煮酒）八征皆备，则贤不肖别矣1古代察人之法韩非子：七术一曰众端参观，二曰必罚明威，三曰信赏尽能，四曰一听责下，五曰疑诏诡使，六曰挟知而问，任七曰倒言反事。（郭董）胡雪岩的案例24诸葛亮在《心书-知人性》中提出“知人七法”（“知人之道有七焉。一曰问之以是非而观其志；二曰穷之以辞辨而观其变，三曰咨之以计谋而观其实，四曰告之以祸难而观其勇；五曰醉之以酒而观其性，六曰临之以利而观其廉，七曰期之以事而观其信”），前四者（提问、诘问、询问、告诉）是问答的方式来观察、测量人心，而后三者（醉之、临之、期之）则是通过情境模拟加以考察，以全面衡量人才的素质。1古代察人之法刘劭将人分为英才型、雄才型和英雄兼备型。《人物志》写道：“是故聪明秀出谓之英，胆力过人谓之雄。此其大体之别名也。”“必聪能谋始，明能见机，胆能决之，然后可以为英，张良是也。气力过人，勇能行之，智足断事，乃可以为雄，韩信是也。”“徒英而不雄，则雄材不服也；徒雄而不英，则智者不归往也。故雄能得雄，不能得英；英能得英，不能得雄。故一人之身兼有英雄，乃能役英与雄。能役英与雄，故能成大业也。”1325贴经墨义策问/结构化面试诗赋试诵说2科举孙中山：（科举制度）是世界各国所用以拨取真才之最古最好之制度，是世上最具开创性和平等性之官吏人才选拔制度。263心理测验IQEQ人格问卷管理风格测验……14271、你认为领导更应该像：A教练B军官2、你在公司的羽毛球比赛中获得了冠军，你会第一时间A和一帮同事出去庆祝B给家里打电话报喜3、你心目中的教练A很严厉B耐心指导你的一切人生就是在舞台上扮演不同的角色3风格问卷测验281.BEI昀早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。包括主题统觉测试和行为事件访谈，后者通过一系列问题如“当时的情形如何？”，“您当时是怎么想的？”、“您是怎么对他说的？”、“您采取了什么措施？”等，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。麦克里兰昀早用于进行素质建模过程中的信息收集，也是迄今为止被认为昀有效的访谈工具。2.通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质——即素质。3.在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约2个小时的时间里收集3－6个行为事件的完整、详细的信息。什么是BEI1529意识：经大脑处理的想法潜意识：我们不一定能回忆起曾经的所有想法或经验，那些需要用心想才能回忆起来的想法或经验就是潜意识，即那些被我们压抑的想法或经验，或我们努力忘记的不愉快、不恰当、丑陋的经验。BEI的原理——意识的冰山模型潜意识潜意识意识意识30主题统觉测试BEI的原理——潜意识的了解1631行为事例访谈3BEI流程