素质模型的开发和应用

2.4员工胜任素质模型的开发和应用表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型素质各要素定义和因果关系要素含义动机推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止偏离品质个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的一贯反应，品质和动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。态度、价值观与自我形象个人自我认知的结果。作为动机的反映可以预测短期内有监督条件下的行为方式。社会角色一个人基于态度与价值观的行为方式与风格知识个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能结构化地运用知识完成某项具体工作地能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。动机、品质与自我概念是原动力，决定着技巧和知识的获得与有效运用，是区分工作人员表现的最佳指标，对组织来说最好的用人策略是:选择具有核心动机和品质的人才，然后指导他们在工作中获得知识和技巧。素质洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力胜任素质模型的含义胜任素质(competency)的定义•影响一个人大部分工作(角色或职责)的一些相关的素质,这些素质包括个人的知识、技能、品质、价值观和态度等,它们与工作的绩效紧密相连,并可用一些被广泛接受的指标对它们进行测量,而且可以通过培训与发展加以改善和提高。•如果把这些胜任某岗位的所有素质进行有效的组合,并且分级释义说明就构成了胜任素质模型（competencymodel）示例1：工作成功的胜任特征斯班瑟（Spencer，1993）列出了对大部分行业而言其工作成功最常见的有20个胜任特征，主要分为六大类：•成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；•助人/服务特征：人际洞察力、客户服务意识；•影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；•管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；•认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求•个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺示例2：通用的管理人员素质模型•影响力•成就导向•团队与合作精神•主动性•培养他人•自信•信息收集能力•团队领导力•概念式思考•分析式思考示例3：人力资源管理人员胜任素质模型胜任素质与绩效的关系（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（HR/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效示例：素质转化为行为素质动机A试图表现得更出色个性A很外向而且是团队的一份子自我形象A认为自己应该对这个团队有所贡献行为A能有效工作，并与他人进行沟通交流价值观A认为自己的工作就是要让客户满意示例：素质与绩效（华为）类别岗位对员工的要求需求模型测量工具研发人员创新、打破常规、挑战标准团队与合作与上下游，周围沟通，了解他人的工作帮助别人，传授知识和经验较强的个人成就感个人亲和需求不能太弱个人影响需求不能太强个人需求量表测量个人成就、亲和、影响三种社会性需求测试人员挖掘开发中的错误思维逻辑性强刨根问底帮助别人分享经验工作主动性强（没有硬性的找错指标）个人影响需求的强度应高于个人亲和需求的强度成就需求对追根问题有积极作用个人需求量表素质模型的开发与应用素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略胜任素质模型的三个方面胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。（斯班瑟，1993）•深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。•因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。•效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。胜任素质模型的开发确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6•销售量、利润•管理风格•客户满意度等•一般经理•优秀经理•BEI•问卷调查•评价中心•专家评议组•访谈结果编码•调查问卷分析•确定competency项目•确定等级•描述等级分析和确定competency的过程行为事件访谈法（BEI，BehavioralEventInterviewing）开放式的行为回顾式调查，类似于绩效考核中的关键事件法。要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。BEI步骤访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告示例：行为事件访谈编码编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成素质辞典示例：素质编码与提取能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。•沟通技能•适应性•诚信•聆听•团队合作•辅导行为素质素质词典介绍通用核心素质标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析成就导向（ACH）演绎思维（AT）归纳思维（CT）服务精神（CSO）培养人才（DEV）监控能力（DIR）灵活性（FLX）影响能力（IMP）收集信息（INF）主动性（INT）诚实正直（ING）人际理解能力（IU）组织意识（OA）献身组织精神（OC）关系建立（RB）自信（SCF）领导能力（TL）合作精神（TW）补充及个性化通用素质可在我们素质模式数据库中出现的频率大大低于前18个素质，而且主要出现在低级一些的管理者和监控者身上。这些素质在必要时可增加到核心的18个素质中进行分析可能出现的素质来自于某些访谈对象，暂缺乏通用素质的广泛适用性。可它们又证实在一个或更多的模式中确为可靠，故也许对其它模式也适用素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）……•影响力（IMP）•关系建立（RB）……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为示例:成就动机（ACH）希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？示例：成就导向（ACH）分级定义A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。示例：成就导向（ACH）分级定义（1）A目标的设定A.6A.8进行成本—收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等。设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）A.0关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。A.7A.4A.5A.2A.-1A.1A.3A.目标的设定行为描述级别示例：成就导向（ACH）分级定义（2）B.影响的范围，(要求目标的设定在A3以上)级别行为描述B.1影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。B.2影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。B.3影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会B.4影响一个部门的绩效。B.5影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。B.6影响一个大型组织的绩效B.7影响某一产业的效益。示例：成就导向（ACH）分级定义（3）C.主动程度（要求目标的设定在A.3以上）C.主动的程度(要求目标的设定在A3以上)级别行为描述C.0没有任何创