领导

1管理技能团队建设领导艺术领导与团队2前言交流：流水不腐、户枢不蠹。责任：这是一种角色，一定出场。感觉：注视的目光；期待的眼神。需要：热情参与，努力献身。3第1部分管理技能4内容提要一.区域市场调研二.市场机会分析及营销目标的确定三.区域营销策略的制定四.计划的组织与实施五.指导与控制六.总结与评估5一.区域市场调研--营销环境内部环境：企业目标，企业战略，企业文化，企业领导，企业人才，企业财力，企业产品，应变能力，创新能力，开拓能力。外部环境：政治环境（行业法规，制约条例）经济环境（收入能力，支付能力）人文环境（人口数量，消费市场，文化观念，家庭结构，教育程度，年龄结构）6一.区域市场调研--消费者市场和购买行为谁是真正的消费者（who）他们愿意购买什么（what）为什么购买（why）谁参与购买（who）怎样购买（how）何时购买（when）在哪购买（where）购买过程：问题认识信息收集可供选择方案方案评估购买决策购买后行为7一.区域市场调研--行业市场行业消费特点行业供求弹性行业游戏规则行业竞争观念识别需求层次8一.区域市场调研--竞争者竞争者的４P战略竞争者的优势与劣势竞争者目标竞争者的竞争者注：和别人做同样的事，但要比别人早、比别人好；和别人做不同的事，提供独占性价值，人无我有，人有我转）9一.区域市场调研--市场细分意图：发掘市场机会更准确的认识顾客的需要方法：审查对产品的需求是否可以分类管理认定整体市场的地域范围，界定市场容量（年市场容量＝总人数x消费该产品的人数比率x人均年购买量）分析顾客在购买此类产品的不同购买偏好选定目标市场10二.市场机会分析及营销目标的确定SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁确定机会（波特理论：成本领先、产品差异、集中战略）营销目标的确定：销售目标市场份额市场占有率品牌认知度11三.营销战略定位进入战略：避强定位；迎头定位；重新定位组合战略：（４P）产品：功能、包装、品牌、售后价格：价格弹性、价格歧视、竟品价格分销：分销策略、零售策略促销：整合营销观念（推拉战略、推动战略、拉引战略）12三.营销战略定位广告方案：广告目的广告预算广告内容广告对象广告工具广告评估人力促销公共关系13四.计划的组织与实施五.指导与控制六.总结与评估14第2部分团队建设～领导艺术15第2部分内容提要一.创建或改造团队二.领导团队三.创新团队.16一.创建或改造团队--对领导者的素质要求1.领导者定位：干而优则仕？被大家默认的说法是具有某种特质如：责任心、进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和相关知识的人，他有着非凡的洞察力和感染力，与追随者一道向着既定的目标迈进，并给予追随者以自信和方法，与他们共同分享成功的快乐。17一.创建或改造团队--对领导者的素质要求２.领导者魅力----特质责任心（忍辱负重与悲剧式英雄）进取心（高远的目标，团队发展的原动力）领导意识（基本素质，建立在领导方法之上）领导能力（发现问题并能解决问题）大局观念（大敌当前国事为重，一切从大局出发）正直诚实（做人的基础，做事的开始）自信（既不自负，亦不自卑）18心态决胜负19一.创建或改造团队--对领导者的素质要求２．领导者魅力----素质现代化营销管理思维扎实的专业知识、娴熟的销售技巧良好的应变力与执行力处变不惊、从容应对广泛的交际能力、良好的沟通能力在孤独、困难时充满自信从谏如流、决策果断乐观坚毅、幽默和谐付出超过所得,愿意承担责任具有敬业的特性（易识别、难定义；说话、做事）20一.创建或改造团队--对领导者的素质要求3.领导者权威：权威是建立在权力上的威望、威信、威严、威力注意：谨言慎行、一视同仁、言必行行必果、距离美、工作与生活分开。权力不等于权威权威建立经典：公则明、廉则威君子不重则不威厚德载物为政以德，譬如北辰海纳百川有容乃大，壁立千仞无欲则刚21一.创建或改造团队--对领导者的素质要求4.领导指挥力：率先垂范感染下属相信下级鼓励下级听取意见提供支持明确目标建议方法发现人才培养人才合理授权合理控制22一.创建或改造团队----对领导者管人的要求识人•观人八法品德、技能、责任、性格、素质、协作、执行、心态，•形象测定•背景调查•朋友分析•自我评定•个人履历•短期试用23一.创建或改造团队----对领导者管人的要求2.用人用人前一定要尽可能掌握其能力和个性的详尽信息做到知人善任。如：总部派到我办的代表我都要认真测试，尽可能地掌握其心态、技巧、第一需求、长远目标、并放在事务所多则一个月，少则一周培训观察，然后才能下派。另外还要考虑到拟去办事处的人员组合对他是否合适。总之用人之前一定要尽量细致。看准后要果断大胆。即疑在先，用在后。24一.创建或改造团队----对领导者管人的要求2.用人在用人方面要注意：大局观念：任人为贤。对事不对人：就事论事，不就人论人，仁者用其仁，智者用其智。宽宏大度：有多大局便成多大事，能用多大才，气度恢弘方能揽四方之才。宽容不等于纵容和包容。打破常规：常规不破大才难得，人才多有怪僻，不可叶公好龙。军国大事：当集思广义，从谏如流。用才如用器：瓦工理论。治多如治寡，分数是也。25一.创建或改造团队----对领导者管人的要求3.育人选人难，用人难，育人更难，谁可育谁不可育是建立在选人用人基础上的艺术。一个团队是否有后劲关乎与此。这要求做领导的能高瞻远瞩，慧眼识英，真心吐辅，则可使你的团队桃李蔚然竟秀。如：重庆省区原达州、遂宁班底前程，作为经理一个重要的工作内容就是对你麾下的员工进行岗位描述，前程定位，生涯设计，这是有志向的员工第一需求。这项工作做得好坏干系重大。26一.创建或改造团队----对领导者管人的要求4.辞人看似简单实则最难。当你进入到这一层次时，你的艺术渐渐形成（重庆省区送人），因你已懂天下无无用之人的道理，你亦应掌握如何做得无怨无悔。而求无险呢？除了你真心以待，坦然相告，热心相送为其着想别无他途，此中之你最大的收获：心里蔚籍，张松之报。27一.创建或改造团队--团队目标的设立一个群体能成为一个有效的团队，首要任务便是要确定团队的事业目标。团队目标是团队决策的前提；是形成团队精神的核心动力。给团队设定一个全体成员普遍认同、乐于追求的长远目标是团队领导者的重要工作。把团队成员的力量汇集起来，拧成一股绳、力向一处使是团队潜能的关键。而根据公司的要求，结合每个员工的特征需求，把一种具有诱惑力、感召力的想法用特殊的表现形式让员工真切地感到它的真实和存在。并可以想象它的图景，感受它的奇妙，使人兴奋和激动。并愿意全身心投入，去触摸它，从而验证自己的想象则是员工的力量源泉。然后辅之以团队作战的乐趣与支持，则凝聚力和感召力成矣。（短期：做好医生药业第一团队；中期：为好医生药业输送人才；长期：通过好医生药业的发展展示我们的价值）。28这种作用形成的关键在于：鼓励个人远景塑造整体远景融入公司远景回到个人远景一.创建或改造团队--团队目标的设立29一.创建或改造团队--队伍设计队伍的目标设立后，首先必须建立一个有效的组织来保障目标的顺利实施。如：完成这一目标要多少人？需要什么样的人？需要他们做什么？怎样才能使其做到？需要建立什么样的机制？由谁具体负责？怎样评估？等一系列的问题便铺陈开来，这时便需要经理开始设计你的队伍：商务、RX、OTC、财务、内勤等如何设置。30一.创建或改造团队--队伍设计一般应遵循的原理１．目标必须统一２．分工必须协作３．权责必须一致４．指挥必须统一５．集权与分权结合６．宁缺毋滥31一.创建或改造团队--制度的建立没有规矩不成方圆”这是所有管理的开始。遇到问题难断谁是谁非，是找经理还是找总监。我看均不如找制度{WTO的作用}，公司的管理制度是具有普遍意义的规定。每个地区又有其特殊性。一个成熟的团队应善在公司制度的范围内合理调配区域制度（重庆事务所主任日常报表的奖惩制度）并征得公司同意而执行，这是一种合理的权变。32一.创建或改造团队--制度的建立各区域主任是否合格：第一、是否具备区域市场规划的能力（韬略）；第二、对公司制度的执行力（胆识）第三、是否建立适合省区/区域市场的省区/区域制度33一.创建或改造团队--制度的建立建立制度应注意：1符合公司制度；2普遍性与特殊性；3能够达成共识；4具有可操作性；5具有激励性；34一.创建或改造团队--制度的建立执行制度：1经理率先垂范，不搞特权；2全员制度意识；3调查分析，一视同仁；4坚决公正；5消除怨恨。35一.创建或改造团队--工作定位属于队伍设计范畴，包括岗位描述、工作职责、行为规范等。员工岗前一定要先明确其岗位职责，即他在任该岗位应该做好哪些事；必须做好哪些事；有哪些权利；有哪些义务；必须遵守什么；必须放弃什么等。切不可以其昏昏使其昭昭，让他盲目上岗、茫然工作，怨气冲天走掉。36一.创建或改造团队--人员招募一.人员招募建立在识人和工作定位的基础上，还应注意如下原则：1合适性（优胜人才配置优势市场）；2内部挖潜（内部竟聘、梯队人才的培养）；3推荐（注意推荐人的程度）；4岗位（责、权、利）；5本土文化；6一个长期怀才不遇的人，必然隐藏着巨大缺陷，应慎用之。37一.创建或改造团队--人员管理人本管理+素质-素质+心态-心态重用慎用或不用下岗、淘汰培养或任用38一.创建或改造团队--班底的组建目前我公司地区领导框架有两种搭建方式：一是委派，二是提拔。经理和主任之间能否有效配合，关键在于优势互补。区域管理的重心往往是经理重广度而轻深度，而主任必须重深度而次广度。39一.创建或改造团队--班底的组建后备人才梯队给了经理提拔人才的选择空间、时间和信任。若能运用好即能建立强有力的执行系统，又桃李满园，兼可激励团队。究竟选什么样的人应依你团队所处阶段、你本人劣势而定。40一.创建或改造团队--班底的组建提拔原则：合适性；阶段性；发展性；公平性；激励性（赛马不相马）；协调性。特质分析：1大局观念，即是不是把公司的利益放在第一位；2愿意追求人生的核心价值，把赚钱看成是顺带的结果；3共进退共荣辱。41一.创建或改造团队--团队文化一.例：瀑布文化中国人：多么壮丽的景色；印度人：神的力量多么伟大；美国人：多么可惜的能源。42一.创建或改造团队--团队文化•导向功能•约束功能•凝聚功能•激励功能•辐射功能团队功能：43一.创建或改造团队--团队文化斜坡球理论市场竞争阻力f团队拉力F团队内部惰性G44一.创建或改造团队--团队文化团队文化的形成是团队价值观的提炼与塑造过程。确定高远的团队目标是什么：是在把所有员工的价值观进行融合提炼，达成共识，形成风气，超越梦幻享受。重赏只能给勇夫，只有大贤方可享受文化核心价值的成就。团队文化由员工的价值观开始，通过团队精神的铺陈，以工作业绩展现，为团队目标服务，但高于团队目标。是团队获取超值回报、长足发展的源泉。45二.领导团队----授权与控制做领导者最忌极端管理，非黑即白，不懂权变。总部要求授权要么大放手，要么死死攥住，这两种极端的做法均会产生不负责任的同样结果。一定要清楚授权的对象，怎样把握授权的时机，设定授权的范围和对授权的控制。如：在一般有规律可循的事务处理中，对于体现激励和信任的要大胆授权。在对事物把握不定时一切授权均会导致放任。要知道也要让被授权人知道，授权是一种信任，信任是一种责任，没有责任感的人是不足以授权的。控制的关键是你能否把握关键点。如：容易失控的环节有哪些，是事先预防（提醒、强调）还是事后处理。注意：不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”不可又授又不授不可越级授权（当心中间板结）46领导团队---沟通纪律对于团队来说好比螺丝钉，领导用它把团队成员紧固一起，组合成一部机器。而沟通则是润滑剂，它可以使这部机器高效运转。内容：思想沟通决策沟通情感沟通志趣沟通学识沟通方式：书信沟通电话沟通面对沟通邮件沟通侧面沟通47领导团队---沟通原则：对上接受式沟通；对下关爱式沟通；对外礼貌式沟通；对内尊重式沟通；形式：直接间接48二.领导团队----激励激励是领导艺术的又一重要特征，是管理者的法宝。由于物质资源的稀缺，精神