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浙江移动优才计划背景3外部环境：4G、5G时代到来之后，市场&技术的不断更新使信息产品多元化，客户对于信息化产品的需求也越来越多样化、个性化，这就要求移动公司提供更加精细化、个性化、定制化的产品和服务，要求员工既能够用信息化方法解决问题，同时还能够提供让他们满意的服务。这一时期人才方式也就需要需要对人员进行差异化培养，根据实际情况按照胜任力素质模型进行提升，更加注重培训效果、更接地气的培训手段不断加入进来，从而能够更好实现提升员工综合能力的培养目的。内部环境：随着更多的政策的开放，运营商的竞争态势将更加激烈，三大电信运营商对用户的竞争将更加激烈，这也就需要进一步进行内部挖潜，提升自身的工作能力，通过骨干员工的发挥，提高集体的战斗力，所以对内部的培养尤其重要。一、人才测评内部运作高效策略—成本领先产品领先策略—业务创新客户至上策略—服务优化核心能力低价值的提供者不断降低运营成本规模生产流程改进核心职位往往是运作管理类产品和服务的创新核心职位往往是研发类为客户提供最佳的解决方案强调客户服务核心职位往往是客户服务类关键人才的特质以运作流程为重学习能力强遵循既定计划对组织忠诚和奉献注重短期目标力求避免浪费和成本以不断改进为目标关注最终产出的质量关注流程注重稳定不愿意冒险崇尚探索的过程挑战可能的方案/现状摒弃官僚主义注重长期目标多面手以不断学习为目标关注成果不苛求过分的明晰化愿意冒险以客户为重愿意分享“秘密”寻求客户信息灵活的/可调整的致力于客户价值的实现快速学习以客户成功为目标预估客户的需求不苛求过分的明晰化严谨/注重实际灵活/注重创新非：克隆“/注重个性化Dell、麦当劳、沃尔玛Sony、3M、IntelRoadway、Airbome不同的业务策略要求不同的核心能力和关键人才示例基于岗位素质胜任力模型的测评•素质模型是建立在对各职位族从业人员潜在职业素质要素分析的基础上，在明确各职位族从业人员产生高绩效的素质要素后，依据职位类所在职位族的素质要素，确定本职位类从业者各种素质要素的素质级别要求的总和。•素质模型是由两个纬度构成的。•（1）素质要素。明确每一职位族产生高绩效的素质构成，正是这种素质构成，使得具有这些素质突出的人在工作中产生了高绩效。•（2）素质级别。明确同一职位族不同职位类对各种素质要求程度的不同。实例如图：销售职位类销售支持职位类5级3级4级2级5级4级演绎思维影响力人际理解力素质类别团队领导定义能领导人们有效在一起工作，主要目的是促进团队的高效运作和使命达成;等级能力描述一级能通过基本沟通手段（如有效的会议、正式或非正式谈话等），确保团队成员了解团队的工作目标和完成工作的必要信息行为示范：通过正式或非正式的沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，确保将工作中必要的信息传达给员工;主动了解下属，确保对员工工作情况及思想动态的基本了解；通过人员的有效配置优化团队队伍，确保人员士气;二级能采用基于行动的方式、或多种方式的策略组合，提高团队的认同感、士气和工作效率，将团队发展与个人利益联系起来；行为示范：通过言传身教来提供提高团队的目标性、士气和工作效率;通过言传身教来提供提高团队认同感;建设有益的团队气氛;正确实施正向牵引，激发员工工作热情，提高工作效率，确保工作士气；公平行使权威，通过行动明确有益于团队运作的共同规则和文化，如团队透明度、公平性;实施因人而异的管理，确保团队成员各展其长;将团队发展与个人利益联系起来;三级用激动人心的远景、价值观鞭策大家；超越个人需求，竭尽全力，对团队的使命和目标表现出极大的热情与献身精神；行为示范：用激动人心的远景、价值观鞭策大家;视团队成长为己任，置团队利益于个人利益至上;为达目的，超越个人需求，竭尽全力以实现组织的最大利益，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神培养人才定义善于培育辅导和激励员工，具有帮助他人成功的愿望和行为等级能力描述一级设定目标，提供必要的信息和经验共享，或短期的培训辅导（如技能培训、案例分析、工作点评），在困难时提供帮助；肯定下级和他人的贡献和潜能；行为示范：肯定下属的成绩；在困难时提供帮助；提供培训机会、经验分享；二级向员工传递清晰的期望，并一起制定长期的培养开发计划并实施，对改进后的结果予以及时地肯定和反馈意见行为示范：结合职业发展（或向下属传递职业期望），经常性（或长期性）地提供学习和锻炼机会；根据组织发展需要及下属的绩效、能力特点，与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、改进措施；对下属的改进提高情况进行例行化检查、评估，就改进效果提出建设性的反馈意见；三级慧眼识才，因材适用，综合运用压力、责任、激励、授权等多种方式培养人才，鼓励员工适当的冒险行为示范：通过压力、责任、激励、授权等方式培养人才；通过授权调动员工的积极性，激发员工潜能，鼓励适当的冒险；慧眼识才，用人所长;营造良好的学习氛围，培育学习型组织；责任心定义以认真负责的态度和主人翁意识对待工作，置组织利益于个人利益之上;等级能力描述一级以认真负责和主人翁的意识看待工作，对工作结果做出承诺，吃苦耐劳，坚持不懈行为示范：以认真负责和主人翁的意识看待工作；基于对工作结果的承诺，坚持不懈以确保工作完成二级自动自发地工作，当本职工作完成后（前提是工作量饱和），主动提出要求承担更多责任行为示范：认真负责，吃苦耐劳，为本职工作付出额外的努力（如加班）；自动自发地完成本职工作，并关注与本职工作相关的工作环节；主动提出要求承担更多责任三级在团队内部设定对责任意识的期望，倡导负责、认真的工作态度，当组织利益于局部利益或个人利益冲突时，能引导团队成员服务于组织利益行为示范：站在组织层面的角度在团队内部设定对责任意识的期望，倡导负责、认真的工作态度；站在组织层面的角度考度工作，并采取有效措施执行；牺牲局部利益，服从组织利益。其他通用素质名称与定义序素质名称素质定义1监控能力设立严格的行为标准并指派人去完成，动机是对“工作”2收集信息对信息敏感，能用特殊的方式、方法收集信息3关系建立工作中能主动建立人际关系4团队合作精神强调溶入团队，作为团体的一员5服务精神能设身处地为顾客着想、行事6前瞻性能对未来的需求和机会作出反应7组织意识对组织的政治和结构非常敏感，理解组织中的非成文约定8自信对象是自己，敢于冒险接受任务或敢于提出与上级有权势的人不同的意见9思维能力对问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认识活动比较擅长10灵活性在必要的时候改变策略、方法或放弃原定目标，但最终是为了更好地达到公司大目标11诚实正直行为与价值观一致，在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突时能坚持正义12人际理解能力在别人没有直接用语言的情况下，能知道别人在想什么，感受怎样示例重点：在测评前先确定岗位胜任力模型素质与人才测评技术对应基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等发展建议能不能领导力、领导艺术发展潜力通用管理技能、管理经验行业经验、专业经验知识性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度价值观、动力适配性、职业倾向意愿和背景情况合不合愿不愿心理测验360度评估AC结构化面试笔试背景调查KKKKKKKKKKKKKKKKKKKK基于素质的人才测评模型基本潜能，核心能力人才测评方式之一——评价中心介绍评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。最在了解岗位的工作内容与素质能力要求的基础上，事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作。评价中心不是一种单独的测验方法或技术，而是多种测评方法与技术的综合应用。广义的评价中心包含了传统的心理测验（评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质）、面谈（主要是结构化面谈）、投射测验（评估被试的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等）和情景模拟等。狭义上的评价中心主要是指以情景模拟为核心的系列测评技术，是。因此，根据被试应聘的或在职的工作岗位设计的各类相关情景模拟技术也就被认为是评价中心最主要的技术与方法。6种经典情景模型技术介绍评价中心无领导小组讨论高层级管理人员模拟会议文件筐角色扮演管理事件处理BEI结构化面试…经典的情景模拟技术包括文件筐测验、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演等；其它如案例分析、演讲、情景面谈等目前比较权威的在线测评•北京北森测评中心•职业经理人测评—如北大光华在线测评•普通员工测评—前程无忧、智联等机构•优势能力测评—GALLUP测评二、人才培养根据测评结果和岗位胜任力的对照，进行人才培养计划3•培养方式有四个日特点A:贴近移动员工的实际工作，从实际出发；B：以模拟实战，情景演练为主，注重实效性；C：纠正错误概念，利于员工的各项工作开展；D：全面提升素养，利于员工的自我提升；举例：3产品型（三级）客户经理销售演练课程设置总课时：两天一夜课程内容设计：课程模块培养重点形式时长成果评估客户经理商务礼仪建立职业形象授课2H工作形象和工作道具使用学员对产品的了解熟悉程度加深，学会运用销售工具对电信产品进行介绍和客户消费的引导；加强销售自信心。（方式有学员问卷调查表，客户信息反馈表等等）客户经理销售逻辑认知销售真谛和逻辑授课2H认知销售逻辑在实际工作、生活运用电信产品介绍训练学习FABE和CQCC说法授课、实战训练6H熟悉介绍方法和实际运用客户约见和拜访拜访流程与核心授课，实战演练4H熟悉拜访模式和问题解决产品型客户经理工作要点回顾对工作流程核心要点予以回顾，加深印象授课2H巩固学习知识使用举例项目型（二级）客户经理销售演练课程设置总课时：两天一夜课程内容设计：课程模块培养重点形式时长成果评估与客户交流的谈资客户交流的九大谈资授课1H谈资使用，拉近感情学员对项目型销售有深入了解，熟悉行动性销售步骤，能与客户交流，并进行信息化产品解决方案的介绍，增加自信心。（评估方式有学员问卷调查表。行为评估表等等）销售逻辑和客户采购模型认知销售逻辑和客户采购流程授课1H了解项目采购流程，恰当进行销售电信产品和信息化方案介绍训练学习FABE和方案推荐介绍授课、实战训练3H熟悉介绍方法和实际运用客户约见和拜访拜访流程与核心授课，实战演练5H熟悉拜访模式和问题解决客户经理行动性销售实战演练行动性销售的五步骤授课、实战演练、视频4H熟悉流程，逐步推进项目型客户经理工作要点回顾对工作流程核心要点予以回顾，加深印象授课2H巩固学习知识使用•重点：根据测评结果和岗位胜利力模型对照，做以下两个方面培养计划•1：补缺型，目前人才与工作之间的匹配尚缺失或者准备度不够的技能进行实战型培训，并加以考核•2：未来型，对未来即将担任的工作进行提前预习型培训和培养三、人才测评和培养案例2010年，XXX提出了新的十年战略目标：到2020年分店数量达到2000家1998开始进驻中国内地发展1929XXX第一家金店创立XXX成立80周年2009于沙头角成立中国区总办事处20032003开设超过1000家分店20102020预计开设2000家分店20世纪90年代，香港珠宝企业迅速进入内地市场。谢瑞麟、周生生成为XXX的主要竞争对手，各珠宝商开始利用品牌优势抢占市场份额。2006年初，XXX作出新的连锁经营决定：5年内投资40亿元，争取在内地超越1000家分店。得益于此战略，XXX的品牌价值得到了迅速提升。同时，XXX连续六年获得由中国商业联合会、中华全国商业信息中心所颁布的中国珠宝首饰市场综合占有率排名第一的荣誉，更加体现了XXX的品牌价值。示例阶段目标时间顾问工作内容XXX工作内容阶段成果数据调研深入研读XXX企业战略、文化资料及测评岗位说明书，了解经理层的工作内容。——1）收集并分析战略文化资料、内刊1）提供战略\文化资料评估模型2）收集岗位说明书，进行工作内容分析2）提供岗位说明书通过对内部专家进行访谈，深入了解对测评职位能力素质要求11月5日1）访谈3-4人（每人1.5-2小时）安排相关核心人员配合访谈2）访谈记录整理与分析评估模型确定根据数据调研与内部专家研讨，确