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目标和战略管理第一节目标管理一、目标的性质二、目标的作用三、目标管理的产生第二节战略管理一、战略管理的重要性二、战略制定的原则三、战略管理的过程第一节目标管理目标含义：目标是一个组织根据其人物和目的确定在未来一定时间内所要达到的成果和结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。一、目标的性质（一）客观性（二）层次性。从组织结构的角度看，组织目标形成一个有层次的体系，从社会经济目标到特定的个人目标，分层次、分等级组成。（三）多样性所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。80家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立的目标数量平均为5～6个，最多的有18个。（四）网络性一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络，网络表示研究对象的相互关系。（五）时间性（变动性）泰罗时代：单纯利润目称，人际关系目标。二战以后：顾客至上。当前：社会责任、绿色管理、政府干预、核心竞争力（六）可考核性我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。目标的作用可以概括为四个方面：（一）为管理工作指明方向。（二）激励作用。（三）凝聚作用。（四）目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。二、目标的作用要求：*必须是先进的；*必须是可实现的；*必须是具体化的；*必须有明确的时间期限。目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。2.很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。传统的设定目标方法高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!传统的目标设定过程目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.四、目标管理(MBO,Managementbyobjectives)1．什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部2．目标管理的主要要素（特点）明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。3.目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。（2）目标的实施。目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”，上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。（3）成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。①自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。②民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。③上级协商评定:在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。4、目标管理有效性的评价1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更客观；4）有利于开展有效的控制。实际的MBO研究计划表明：1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有效的。2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。3）MBO确实能够有效地提高员工的绩效。4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。5.目标管理的局限性评价1.对目标管理的原理和方法宣讲的不够。2.没有指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清。3.目标难以确定。4.目标一般都是短期的。5.不灵活的危险。一、战略管理的重要性战：战斗、交战和战争略：筹略、策略和谋划等钱德勒定义：战略管理是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。”认识和理解：★是一个行动计划；这个计划的核心是企业内部能力与外部机遇的匹配；★是一个管理过程；一个为实现企业目标而不断调整自己的行动方案的过程；★本质是企业要适应环境或改变环境第二节战略管理二、战略制定的原则（一）以社会需求为出发点(凯迪拉克汽车)（二）把握时机(日本汽车，保健用品)（三）扬长避短（西南航空）（四）出奇制胜（创新）（五）集中资源（）（六）量力而行（罗尔斯罗伊斯汽车）三、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：确定组织当前的宗旨、目标和战略；组织外部环境分析；组织内外部条件分析；SWOT分析和战略形成；战略实施；战略控制。确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略计划过程1.确定组织使命与目标（我们的企业是个什么企业我们的企业应该是个什么企业）确定业务领域为了确定公司的使命，管理人员必须首先确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将为顾客创造何种价值。建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立一组公司的主要经营目标。这些目标的建立，能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用电气公司正是在杰克·韦尔奇的领导下，确立、实施了“不是第一就是第二”的主要目标。世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行延伸。沃尔玛公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、任何地方。2.外部环境分析评价组织内部环境通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组织内部的优势和劣势。分析组织外部环境组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔•波特（MichaelPorter）的五种力量模型。它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素，如下图所示。潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自其它行业的替代产品影响行业竞争的5种力量3.组织内部环境分析组织结构分析。企业文化分析。资源条件分析。4.SWOT分析与战略形成在SWOT分析中，管理人员对组织的优势（strengths,S）和劣势（weaknesses,W）、环境中的机会（environmentalopportunities,O）和威胁（threats,T）进行确定。在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进行战略选择，以使公司处于能够实现其使命和目标的最佳位置。SWOT分析对组织内部环境的优势与劣势，以及组织外部环境中的机会与威胁进行分析确认。公司层次战略对组织成长与发展进行管理，以使其创造价值的能力最大化的计划。业务层次战略利用有利机会，抵御不利威胁，以在行业中进行有效竞争的计划。职能层次战略改善组织部门创造价值的能力的计划。计划与战略图示（1）制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。①公司战略的主要内容公司战略主要是为了解决组织内所有业务种类间的关系，合理使用各种资源，以保证企业总体利益的最大化。它对于业务战略、职能战略都具有很强的原则性指导作用，以期实现组织内各层次的目标，因此，公司战略考虑的主要问题有：业务涉及范畴及组合情况。中心业务。资源在各业务间的分配。②公司战略的基本类型波士顿矩阵波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了市场成长率--相对市场份额矩阵的投资组合分析法。一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。需注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。高低明星业务（STAR）问题业务(QUESTION)现金牛业务(CASHCOW)瘦狗业务(DOG)市场增长率市场份额高低10%1（1）问题业务。问题业务是指高市场增长率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的，即公司力图进入一个已有市场领先者占据的高速增长的市场。由于公司必须增加工厂、设备和人员，以跟上迅速发展的市场，另外还想要超过对手，因此问题业务需要大量资金。发展战略：目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务，如果它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长（2）明星业务。如果问题业务成功了，它就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者。这并不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源。公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。退出战略：此目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于处于“明星”位置的，应珍惜机会，加强力量；处于“瘦狗”位置的，如果没有非常站得住脚的理由来维持，就必须放弃。（3）现金牛业务。当市场的年增长率下降到10％以下，而如果它继续保持较大的市场份额，前面的明星业务就成了现金牛业务。现金牛业务为公司带来了大量财源。由于市场增长率下降，公司不必大量投资扩展市场规模，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和高边际利润的优势。公司用现金牛业务支付帐款并支持明星类、问题类和瘦狗类业务，因为这些业务常常需要大量的现金支持。维持战略：此目标是要保持战略业务单位的市场份额。这一目标适用于强大的现金牛业务，如果它们要继续产生大量的现金流量。榨取战略：此目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不