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机密信用管理培训会2001年10月22日北京京东方科技集团有限公司追求卓越管理-京东方组织提升与流程再造项目讨论稿2©2001PricewaterhouseCoopers机密大纲1、信用管理的基本概念(P3-P16)9:00~9:45信用，信用销售，信用客户，信用风险，信用信息、信用政策和信用管理成本2、信用管理的组织方式(P17-P28)9:45~10:10组织方式，职能定位，机构位置3、信用管理的业务方法(P29-P42)10:10~11:00信用管理的预算方法、客户信息收集方法、客户评审方法、欠款分析方法4、回顾：信用管理的业务流程(P43-P63)11:00~11:30制定信用总则、客户授信、赊销跟踪、客户信用重审5、提问时间11:30~12:00机密1、信用管理的基本概念4©2001PricewaterhouseCoopers机密回顾：信用管理的关键成功因素信用管理的关键成功因素系统流程方法组织权威的协调者/终审者独立、专业的执行者部门协作和监督：效率和效果的平衡支持动态更新的数据库信息传递支持多角度的分类、检索和分析强调销售者的收款责任信用管理的内部服务价值和内部监督价值统一以危机处理和内部复议为对内/外的“防火墙”以信用规范为行动准则标准化的信用评估方法和信用风险分析模型符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素5©2001PricewaterhouseCoopers机密商业信用信用：天平倾向买方的短期融资…支付为落点的价值运动…交易双方能力的较量信用是卖方授信人基于对买方受信人的还款承诺和能力的判断，对是否价值转移作出决策，其中包含了十分明显的时间因素…对于买卖双方而言，信用是…交换：卖方以风险为代价，交换经营收入和利润增大的机会；买方则以信誉和能力换取无偿或者低成本地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方…支付：卖方提供信用的基本条件是增量利润大于支付期间的增量成本，同时卖方还需要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付；支付是买卖双方的聚焦…能力：卖方在市场/产品/规模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/发展前景与其有望获得的信用是一致的6©2001PricewaterhouseCoopers机密信用销售失信惩罚机制不完善、企业信息不透明、专业信用服务不成熟，是我们要面对的信用环境在国内，普遍的赊销出现于90年代中期，发展至今，只能说还处于雏形没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额；在赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系企业信息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全面、即时的信息服务在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的专业信用服务包括调查类其他服务类调查类企业资信调查资产调查市场调查非调查类资信评级金融类信用保险保理非金融类商账追收信用管理咨询7©2001PricewaterhouseCoopers机密信用客户信用客户和销售客户是交集的关系：广义的信用客户包括所有对公司构成潜在风险的对象客户描述各类交易中，既成/潜在损失制造者职能导向收款和防范不必要的支出销售客户信用客户销售交易成立者产品销售包括代理商在内的各类赊销客户各类现金销售客户材料/设备供应商(可能)发包加工的下游企业(可能)各类服务的提供者(可能)投资对象(可能)关联企业(可能)公关对象(可能)从客户角度，看信用管理对销售管理的配合：赊销客户筛选以信用政策提升销售的数量和质量欠款跟踪以及帮助销售开拓配合的同时，它体现出独立性，比如：信用管理者尽管有选择地参加客户洽谈，但并不直接从事客户公关8©2001PricewaterhouseCoopers机密信用客户(续)信用客户的管理，一是控制核心客户，二是针对大多数客户的还款习惯核心信用客户的风险损失后果要比其他信用客户显著，其客户档案和信息丰富程度也都有更高的要求…它包括两类二八原则型：按照各客户近三年(或者五年)的销售额从大到小排名，以占总额的70%作为分界线，线上的属于核心客户持续往来型：虽然在70%线下，但有多年往来并因此享受较为宽松的信用政策，对其经营和财务状况的变化容易疏于防范，也需要作为核心客户对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其习惯性的还款方式，因而需要采用有区别的信用管理(尤其是催收)策略，包括五类到货即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)强制付款(逾期)赖账(坏账)大多数信用管理的主旨是避免大多数客户对企业资金周转的负面影响9©2001PricewaterhouseCoopers机密信用风险很少附带担保和抵押的短期融资…客户是企业的长远收益和最大风险…容易忽视的拖欠风险卖方风险和所导致的损失后果有两方面：一是坏账，属于显性风险；二是拖欠，属于隐性风险…就普遍程度之广和危害程度之大而言，后者更值得关注坏账风险：不能完全还款拖欠风险：延迟还款政治社会风险是唯一的不可控风险管理风险主要是信用管理程序失效商业风险是需要关注的渠道和市场变化信息风险二内部信息处理不善信息风险一外部信息渠道不畅流程的问题两种风险都将带来损益表(坏账损失和资金成本)、以及现金流量表的影响方法的问题10©2001PricewaterhouseCoopers机密信用信息国内的信用环境，使得我们只有更多依赖内部信息渠道…财务和销售都需要好的信息载体信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的走访报告，二是对销售和还款趋势的详尽描述和分析信息渠道可靠性完整性和及时性成本客户介绍低较差静态无中介机构介绍较低较好静态低网页低较差半动态无初步的直接接触客户较低差动态低长期的直接接触客户高好动态高领导介绍低差静态无银行提供的资料高好静态中征信公司调查报告较高较好动态高委托政府机构调查较高好静态高法律机构取证高好静态高从可靠性/完整性/及时性的综合角度看：长期接触客户(也就是内部信息渠道)，以及征信公司调查报告(也就是专业信用服务)是比较好的途径从不增加额外成本的观点看，长期接触客户无疑更加符合成本效益的原则销售人员走访报告：依靠销售人员的技能，提供的信用信息往往是主观的、零散的、不完整的；关键是设计出好的报告/表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确，但根据财务核算的要求，往往只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容11©2001PricewaterhouseCoopers机密信用政策一信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用期限的变化意味着销售变现天数(平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到计算方法：边际收益净值平均销售毛利延长信用期限的增量销售收入边际收益延长信用期限的增量销售收入边际成本：延长信用期限的增量信用管理成本(预计)延长后的信用期乘银行透支利率边际机会成本相乘除365边际坏账成本：延长信用期限的增量坏账损失额(预计)边际收益减各项边际成本要求为正现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易(各时点的财务状况)而不同，是对信用期限更灵活的调剂12©2001PricewaterhouseCoopers机密信用政策一(续)信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数(平均收账期)和坏账损失率为依据对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控通常先定“客户群授信总额”，再定每一客户的信用额度，最后互为调整；前者以自身的资金实力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数制定单一客户授信额度的方法是授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率根据信用风险模型，确定各客户的风险系数各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值总授信额系数一定百分比乘以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户授信额度参考值：行业内信用水平13©2001PricewaterhouseCoopers机密信用政策二信用政策有财务型、销售型和均衡型…不是选择，而是自然的发展结果信用政策的所谓类型，只是一个战略上(灵活)有利、大致上趋于稳定的“松紧”态度，行业/竞争/对手/产品/规模是决定这一类型时要参考的因素财务类型更注重降低坏账和拖欠带来的风险，但企业发展可能受到制约，比如失去现有/潜在的关键客户；适于在竞争市场中占主导地位的成熟性企业销售类型以优惠的付款条件和宽松的拖欠处理方式来促进销售；相应地，企业发展速度快，但也带来高风险、资金周转慢、甚至可能面对突发性的危机；适于资金实力强、信用管理制度非常健全的市场进入性/成长性企业均衡类型财务型销售型财务型销售型市场经济状况恶化稳定增长财务状况较弱较强所在行业萧条稳定增长库存产品较少较多产品市场持久需求寿命短市场竞争几乎没有激烈欠款收账期较长很短生产能力和规模有限充分销售利润率较低较高企业发展速度缓慢发展快速增长采用销售类型信用政策的前提是，强化信用管理体系、尤其是收账体系14©2001PricewaterhouseCoopers机密信用政策三以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号需要放松的信号存货积压超出正常有大量冗余资金，但销售成长性不强产品需求/市场份额下滑争取新的产品市场/客户渠道利润率高于行业正常水平已经投入了大量前期费用和市场费用为补偿固定成本，需要高产量的维持替代产品出现需要收紧的信号净利润水平不足以补偿/承受额外的利息和坏账损失库存低而需求大产品针对客户设计，没有普遍性生产周期长经营对个体客户的依存性过大客户资金实力强，行业风险低，不至于受信用政策调整的困扰信用制度的制定和实施不健全协调给予信用经理一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议稳定政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但流程和方法上必须是稳定/固定的并非一劳永逸的信用政策…执行者拥有的适度调节(松紧)空间/权限15©2001PricewaterhouseCoopers机密信用成本欠款持有成本包括短缺成本、管理成本、机会成本、坏账成本…寻求“峰顶”和“谷底”信用成本与欠款总额的关系曲线属于阶跃式，在一定区域内，固定信用成本的授信额度存在“峰顶值”的概念，可以作为效益最优化的管理要点欠款持有额度低高短缺成本高低管理成本低高坏账损失低高机会成本低高短缺：没有赢得最大销售的损失管理：信用管理的系统成本，包括部门管理、信息收集和跟踪、收账的通讯差旅、法律中介服务等机会：占用资金的投资回报或者是融资成本短缺横轴：欠款额纵轴：成本管理机会坏账总成本1亿的欠款管理和1千万的欠款管理间存在阶跃；而在1千万至1亿的范畴内又有这样的底点可寻，只是不同企业的上述曲线“角度”有差异；单纯的欠款最小化不是信用管理的目标16©2001PricewaterhouseCoopers机密错正确想法Vs错误想法常常发现，科学的方法和流程在实现时倍感别扭，完善的激励机制引起非议…这都是一个错误的观念可能带来的贻害很多成功的公司以传递正确观念的口号，对规范信用管理、销售和财务部门的工作起到了不可小窥的作用，需要警惕，有些习惯的想法并不一定是正确的信用管理的工作会干扰销售工作收款效果取决于客户，销售只能尽力而为客户永远正确客户总是会付款的，时间长短罢了只要资金允许