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陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-111.1管理者與領導者11.2領導的特徵理論11.3領導的行為理論11.4領導的權變理論11.5發展中的領導方法11.6當代的領導議題11.7建立員工的信任：領導的要義領導與信任陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-2領導的本質領導或領導力（leadership）個人對他人的影響力，鼓舞、激勵與指揮其行動，以協助他們達成團體或組織目標的過程。可提升組織應付挑戰的能力以說服、激勵、強迫等方式影響他人的動態過程，使他人致力於團體或組織的目標是與人有關的活動，發生在兩個人以上的關係結構領導者（leader）對他人產生影響力以協助他們達成團體或組織目標的人。Source:榮泰生，307頁；蔡敦浩，376頁陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-311.1管理者與領導者是組織所任命的，他們擁有獎賞與懲罰部屬的法定權力，而其影響力乃是基於職位上所產生的正式職權。並非所有的領導者都一定具備其他管理功能方面的能力，因此不是所有領導者皆是管理者。反之亦然。本書定義：意謂著能夠影響他人而又同時擁有管理職權的人。管理者領導者陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-4管理者與領導者管理者建立並履行管理程序與過程，促使組織順利運作對目標達成負起責任績效監控、偏差修正只依賴職權，無法成為領導者領導者放眼未來、設定航向以信任、尊重來吸引、保留、激勵、鼓舞員工與員工發展良好關係提供意義與目的尋求創新之道，不墨守成規設法克服組織或制度之限制促成員工相互合作Source:榮泰生，308頁陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-5管理者與領導者管理者未必是好的領導者，反之亦然領導者擁抱及面對變革領導：創造願景，讓他人追隨，塑造價值觀與道德，改變組織經營方式管理者致力於創造秩序與穩定管理：實踐願景，但必須參與領導（帶領部屬完成使命）領導者的任務傳達並集合眾人實現願景溝通，建立公司價值倡導倫理不怕變革陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-6權力：領導的關鍵權力涉及到領導者如何影響他人，促使他們以某種特定方式來行動有效的領導者，要確信擁有足夠的權力，並以對大眾有利的方式來行使權力報酬、強迫、合法權與職權有關專家與參考權源自於個人能力與特質Source:榮泰生，310-312頁；蔡敦浩，391-395頁陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-7權力：領導的關鍵-2合法權（legitimatepower）基於管理者在組織階層中的職位所擁有的權力。個人領導風格往往會影響管理者如何行使其合法權。空有法定權，往往不足以成為有效的領導者，如歷朝歷代沒落時的皇帝報酬權（rewardpower）管理者給予或不給予有形報酬（如加薪、紅利、工作選擇權）與無形報酬（如口頭誇獎、拍肩膀表示肯定、尊重）的能力。有了這種權力，管理者就能打造士氣高昂的工作團隊。管理者掌控的獎賞越多，或獎賞對部屬重要性越高，獎賞權的影響力就越大若讓員工感覺主管透過報酬權進行壓迫式控制，反會產生反效果要注重公平性陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-8權力：領導的關鍵-3強迫權（coercivepower）管理者處罰他人的能力。威嚇種類越多，重要性越高，強迫權越大處罰會產生憤恨、報復等副作用過度行使強迫權有時反而會使領導者變成無效的管理者信任會受損，同時引發道德爭議（精神虐待與壓力）專家權（expertpower）領導者基於特殊知識、技術及專業技能所擁有的權力。知識越重要、擁有的人越少，權力越大其本質隨著管理者所處階層而異對第一線與中階主管而言，專家權會賦予他們很大的影響力在知識型組織中，如醫院、半導體等高科技產業，高階主管通常也擁有很高的專家權參考權（referentpower）來自於領導者的個人特質，此權力來自於部屬的尊重、仰慕及忠誠。陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-911.2領導的特徵理論早期學者努力找出領導者與非領導者的特徵差異如果這個理論正確，應該可以找出一組領導者所共有的特徵結果是失望的找出與領導行為有關的特徵比較容易一些驅力、領導欲、誠實與正直自信、智力、與組織任務相關的知識即使最後一點也可找到許多特例，許多知名大型企業的執行長來自其他行業範例：參見商業週刊1093期，「另類執行長，終結漢堡王七年虧損」陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-1011.3領導的行為理論成功的領導者是否執行或展現特定行為模式？希望能對領導的本質提供更明確的答案能夠提供不同於特徵理論的實務意涵特徵研究若成功，將能提供一個選擇「適當」的領導人選的依據行為研究若成功，即可瞭解成功領導行為的影響因子，因此可以將人「訓練」成領導者這也是「管理發展計畫」的假設三個重要學派：愛荷華大學的KertLewin；俄亥俄大學與密西根大學的研究陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-1111.3.1三種領導行為(KertLewin)三個領導型態專制型態領導者是集中職權、指示工作方法、片面制定決策，以及限制員工參與的領導者。民主型態領導者則是試圖讓員工參與決策、授與職權、鼓勵參與決定工作方法與目標，並且運用回饋的方式來教導員工的領導者。民主諮商：聽取員工意見，自己做決策民主參與：允許員工提意見，群體制訂決策放任型態領導者領導者提供必要的材料與回答問題，讓員工自己做決策，並且自行選擇適當的工作方法。陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-1211.3.1三種領導行為放任型績效最差，民主型工作滿意度最高；至於民主與專制之績效好壞，則視情況而定成功的領導通常混和多種風格成功的領導取決於被領導者，以及情境在緊急事故，需要絕對服從時；或需要明確指導及帶領的新進員工，專制風格相當有效創新、研發、任務例行性低時，放任相當有效陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-13獨裁管理者運用權的範圍放任部屬的自由範圍參與諮詢民主主管為中心的領導員工為中心的領導管理者制定決策並宣告決策。管理者「銷售」決策。管理者提出點子並歡迎員工提出問題管理者提出嘗試性的決策以供進一步修改。管理者提出問題，獲得建議，然後制定決策管理者界定限制條件，然後要求群體制定決策管理者允許部屬在主管所界定的限製範圍來決策。圖11-1領導行為的連續帶陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-1411.3.2俄亥俄州立大學之研究Lewin的理論集中在工作以及員工1940年代晚期，俄亥俄大學展開最完整、反覆驗證的行為理論研究，並將焦點移到領導行為的構面定規(initiatingstructure)：領導者在追求目標的過程中，界定自己和部屬之角色，並加以規範的程度。其中的行為包括企圖對工作、工作關係，以及目標予以組織。高定規：指派明確特定任務、期望績效水準、強調完成期限關懷(consideration)：領導者維持一種能夠相互信賴，以及關心部屬的感覺和尊重其想法的工作關係的程度。高關懷：協助部屬解決私人問題、友善、易親近、一視同仁、關心部屬的舒適、福利、地位與滿足陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-15相較於其他類型，在高定規、高關懷的領導下，部屬績效與滿意度一般皆比較高關懷與定規是領導者的獨立行為，兩者不會相互影響這兩種行為與領導績效的關係不十分明確，同樣受到情境因素影響執行例行性任務時，高定規領導會導致牢騷、缺勤、流動、低滿足等現象上司對部屬的高關懷領導行為，通常給予較低評價11.3.2俄亥俄州立大學之研究陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-1611.3.3密西根大學研究中的領導構面‧強調人際關係‧私下關心部屬的需求‧體認成員中個體差異性的存在。‧強調工作的技術面與任務面‧關心的是群體任務的達成‧視群體成員為達成目的的工具。員工導向的領導者生產導向的領導者研究發現：員工導向的領導比較能產生高群體生產力與滿意度陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-1711.3.4何謂管理方格理論？123456789123456789圖11-2管理方格理論對生產的關心對人的關心(9,9)團隊管理工作完成來自於有承諾的員工。藉由在組織目標上的「共同命運」所產生的互賴來塑造互信與互相尊重的關係(1,9)鄉村俱樂部管理藉由週詳地注意員工的需要以得到一種令人滿意的關係，進而塑造一種舒適、友善的組織氣候與工作節奏(5,5)中間路線管理藉由平衡完成工作的必需性與組持員工滿意水準的士氣，來達成適當的組織績效(9,1)任務管理作業效率來自於以一種將人性因素的干擾降至最低的方式來安排工作情況(1,1)放任管理（貧乏管理）：只花最少精力來使必要的工作完成和維持組織全體運作陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-1811.4領導的權變理論所有特徵、行為理論共同遭遇的問題：情境不同，結果跟著不同領導行為型態與成功績效間的關係不一致缺乏一般性結論早期特徵、行為理論未曾考慮影響領導成敗的情境因素，因此無法釐清情境的影響研究者因此企圖進一步瞭解不同情境下的領導行為但是何謂情境？如何確認出情境因素？陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-1911.4.1費德勒模式這個模式主張：群體效能，決定於領導者部屬互動風格，與不同情境下管理者所擁有的控制力與影響力的搭配考慮管理者人格特質，基本上是從特徵理論演變而來任務vs.人際關係導向：最不受歡迎同僚問卷(Leastpreferredcoworker;LPC)三種權變構面領導者-部屬關係：部屬對領導者的信心、信任與尊重的程度任務結構：指派部屬工作的結構化程度職位權力：領導者所擁有的權力變數，諸如雇用、解雇、訓練、升遷及加薪領導效能是人格與情境，以及這兩者的配合的函數人格若能與這三個權變構面配合，就能獲得最佳領導績效陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-20圖11-3費德勒模式的發展陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-21費德勒模式的實務意涵個人的領導風格不會改變提升領導效能的方法更換領導者：根據情境特性，選擇適合的領導風格改變情境以適合領導者例如任務重整、強化或抑制領導者所能控制的重要行為（藉此改變情境屬性），諸如加薪、晉升、訓練等的權力優缺點大部分論點獲得研究支持LPC分數不穩定、權變變數相當複雜，實務上不易評估陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-2211.4.2路徑─目標理論結合俄亥俄大學的領導研究與期望理論（見第十章），成為近年最受肯定的理論之一領導者需提供必要的指導與（或）支援，幫助部屬達到目標，同時確保他們的目標與團體或組織的整體目標保持一致。有效的領導者能夠協助部屬確認一條達到目標的路徑，並協助其排除路上的障礙與陷阱一位領導者的行為能否引發動機在於：使部屬的需求滿足繫於其工作績效；提供教導、指引、支援與獎酬，協助部屬產生良好績效陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-2311.4.2路徑─目標理論領導行為指導型：定規型，讓部屬瞭解期望、安排工作時程、給予指導支援型：即關懷型，友善關心部屬需要參與型：制訂決策前會讓部屬參與並聽取意見成就導向型：設定挑戰性目標，期望部屬表現出最佳水準領導者具有彈性，因情境不同，領導者會展現上述之全部或部分領導行為陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-24路徑-目標理論環境權變因素˙任務結構˙正式的職稱系統˙工作群體員工權變因素˙內外控˙經驗（服從權威）˙所認知的能力領導者行為˙指導型˙支援型˙參與型˙成就導向型結果˙績效˙滿足圖11-4路徑—目標模式陳禹辰©2008現代管理學Chapter11領導與信任11-25路徑-目標理論環境因素決定適合的領導行為；部屬特質則決定他們如何解讀環境與領導者行為