项目管理 第三章 项目管理环境与过程

第三章:项目管理环境与过程第一节项目阶段和生命周期一个项目从概念到完成所经过的各个阶段。项目的生命周期可以分为四个阶段：项目立项期、项目启动期、项目发展成熟期以及项目完成期。一、项目生命周期的含义二、项目生命周期的内容项目生命周期包括下述几个方面的主要内容：（一）项目的时限包括一个项目的起点和终点，以及一个项目各个阶段的起点和终点。（二）项目的阶段包括一个具体项目主要阶段的划分和各个主要阶段中具体阶段的划分，这种阶段划分将一个项目分解成一系列前后接续，并且便于管理的项目阶段。（三）项目的任务包括项目各个阶段的主要任务和项目各阶段主要任务中的主要活动等。（四）项目的成果项目生命周期同时还需要明确给出项目各阶段的可交付成果这同样包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。第三章:项目管理环境与过程第一节项目阶段和生命周期第三章:项目管理环境与过程第一节项目阶段和生命周期1项目立项阶段在这个阶段，有以下几个方面需要注意。1.1组建并管理团队1.2项目的理念或方向1.3与项目主顾谈判1.4制定运作计划第一步：确定工作的细分及相应的产出第二步：工作任务排序：（甘特图)第三步：确定任务所需资源：1.5阶段的管理建议关于项目立项阶段管理，主要有以下几方面的建议。一是明确目标；二是使规划标准化、确切无误；三是简化项目因素；四是与其他人有效合作。三、项目生命周期的阶段第三章:项目管理环境与过程第一节项目阶段和生命周期甘特图第三章:项目管理环境与过程第一节项目阶段和生命周期2项目启动阶段该阶段，项目的规划将逐步成为现实。在项目启动阶段，确定项目目标、前景评估，以及规划的各种专业团队，都必须与领导项目的团队进行全面合作。在此阶段，有以下两个方面需要管理人员注意。一是项目管理层须关注的基本行为。整体目标和理念的传达要清晰；项目运作计划的传达；角色分工责任和汇报关系的传达；与项目团队成员和合作方签约。二是项目启动阶段的管理建议。项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限；建立备用资源；尽量减少管理的层次和协调职位；以人为核心；适当的项目文化第三章:项目管理环境与过程第一节项目阶段和生命周期3项目发展/成熟阶段管理的重点。一是工作流程。在此成熟阶段，管理层的关键工作是持续保持项目的动力以及管理正在发展着的项目。二是关键路径。在项目工作网络图中存在一条数学意义明确的关键路径，项目过程中工作上的一些微小延误都会改变关键路径三是互相合作。在前例中最关键的一点是项目小组之间的合作而不是互相争夺资源。每一位项目成员都必须理解合作的价值四是关键节点评估。在项目中有许多相互依赖、相互影响的工作。因此一些工作的结果往往直接影响到下一步的工作。及时、准确的沟通进行阶段性评估；建立外部评估委员会。第三章:项目管理环境与过程第一节项目阶段和生命周期五是维护组织沟通的渠道。成功的项目管理层应认识到，项目成员不仅需要了解他们所从事的工作，也需要了解所从事工作的背景。关于维护组织的沟通渠道主要讲述以下几个方面的内容。外部因素对项目的影响；临时会议的重要性；如何提高沟通效果六是对失败的管理。越来越多的人认识到“无失败”的管理既不实际也不可取。如果一个组织没有经历过任何失败，这说明该组织成员从来没有尝试过创新。七是表彰。作为成功项目的重要特征，表彰是一种非常重要的项目管理行为，它可以使项目成员获得成就感，以及对组织的归属感，另外，还可以使项目成员更加注重工作的成绩，从而使项目顺利发展。任何项目完美的标志都是“取得成功”。第三章:项目管理环境与过程第一节项目阶段和生命周期4项目完成阶段一是确保每项关键工作顺利完成。许多项目人员以及合同方在最后阶段经常忽略一些对项目非常重要的微小因素，因为在项目将要完成的时候，项目管理层已经失去了许多对项目合作方或者相关人员的约束力。二是避免项目扩展。项目一些工作范围的扩大可能使项目工期限延长，从而为项目的客户带来许多困难，并且增加项目的成本。三是帮助相关人员正常退出。帮助项目成员和合同方正常退出项目是一种商业行为，也是一种道德行为。四是传递学习经验。将该项目中的经验传递给同类项目的下一代项目管理者。五是全力关注项目的完成阶段。最重要的管理建议就是：在项目完成阶段投入大量精力，并且密切关注工作中的细节。第三章:项目管理环境与过程第一节项目阶段和生命周期四、项目生命周期的特点(1)对成本和工作人员的需求最初比较少，在向后发展过程中需要越来越多，当项目要结束时又会剧烈地减少。(2)在项目开始时，成功的概率是最低的，而风险和不确定性是最高的。随着项目逐步地向前发展，成功的可能性也越来越高。(3)在项目起始阶段，项目涉及人员的能力对项目产品的最终特征和最终成本的影响力是最大的，随着项目的进行，这种影响力逐渐削弱了。这主要是由于随着项目的逐步发展，投入的成本在不断增加，而出现的错误也不断得以纠正。大多数项目生命周期确定的阶段的前后顺序通常会涉及到一些技术转移或转让的，比如设计要求、操作安排、生产设计。在下阶段工作开始前，通常需要验收现阶段的工作成果。但是，有时候后继阶段也会在它的前一阶段工作成果通过验收之前就开始了。当然要在由此所引起的风险是在可接受的范围之内时才可以这样做。这种阶段的重叠在实践中常常被叫快速跟进。第三章:项目管理环境与过程第二节项目启动（一）项目需求识别市场需求(如某汽车公司针对市场上汽油短缺的情况，批准一个项目，研制更省油的汽车)；商业需要(如一个培训公司批准开发一新的课程来增加收人)；顾客要求(如某电力公司批准一个项目，建立新的变电站向一个新的工业开发区提供电力资源)；技术领先需求(如一家电子公司在计算机内存不断增加的情况下，批准开发一个新的视频游戏机)；法律要求(如一家涂料生产商授权一个项目来建立该公司处理有毒物质的指导方针)；社会需求(如一个发展中国家的某民间组织批准一个项目向霍乱高发的低收入社区提供饮用水系统、公共厕所和卫生教育)。政府需求一、项目的来源第三章:项目管理环境与过程第二节项目启动（二）项目需求类型1.按照是否能够确定是本项目需求来划分1）待定需求。一般是利益相关方不能确定，或者是虽然能够明确描述但是无法确定是否包含在项目范围中的需求。2）确定需求。通过与利益相关方的接触，交流、查看利益相关方提供的文档等沟通方式,确定利益相关方关于项目的明确的且应该包含在项目范围内的需求。2.按照需求是否具有可执行和可描述特点来划分1）明确需求。明确需求是能够清晰描述并能够为项目利益相关方所共同理解的需求。2）模糊需求。模糊需求是一种含而不露的需求，是一种我们知道确有其事却因其变化不定而无法定义或定位的需求；模糊需求极难定义，也很难研究。3）隐含需求。第三章:项目管理环境与过程第二节项目启动3.按项目需求的时效性区分1）现在需求。现在需求是在项目进行时就已经具备实现条件的需求。这些需求可能是确定的，也可能是待定的，但最终项目需要实现的确定需求一定是现在需求。2）未来需求。与待定需求不同，未来需求是利益相关方能够明确描述，但是由于在项目需求识别时还不需要，或者是在需求识别时还不具备满足利益相关方期望的条件等原因，而不必包含在项目需求范围中的利益相关方需求。（三）需求建议书需求建议书是项目需求识别分析结果。包括内容：客户对当前工作表述；要求的详细描述；期望的结果或产品描述；对需求的确认；要求的合同类型以及合同内容等；要求的付款方式；要求的进度计划以及项目实施方式；要求的建议书的具体格式；要求的提交建议书的最后日期；要求的评价建议书的标准。第三章:项目管理环境与过程第二节项目启动二、项目启动（一）项目的识别项目识别就是面对客户已识别的需求，承约商从备选的项目方案中选出一种可能的项目方案来满足这种需求。1.项目识别阶段活动该阶段包含三个层次的活动：第一，识别项目需求；第二，提出项目设想或构思；第三，对项目是否上马进行初步筛选2.项目识别的准则(1)广泛调查，识别需求。(2)集思广益，提出设想。(3)任命项目筛选班子。(4)应用“杀手置疑委员会”。(5)应用“同行评审”。(6)明确管理筛选准则和程序，并严格按照程序进行。程序中还应包含检验步骤。第三章:项目管理环境与过程第二节项目启动3.项目识别需考虑因素。1）市场需求。这一因素多数是由市场变化引起的。2）商业机遇。这一因素多与市场竞争中出现的机遇有关。3）消费变化。这类需求大多是由新的消费需求或时尚而引起的。消费需求的变化也会引发对项目的需求。4）科技进步。这一因素多是由某项技术的发展变化而引起的5）法律要求。这一因素多是由一个国家或地区的法律变化引起的。例如，政府颁布了新的大气保护法，汽车制造商们就要为解决汽车排放达标问题而开展新的研究与开发项目。第三章:项目管理环境与过程第二节项目启动（二）项目的构思项目构思是指项目识别后对拟建项目的总体轮廓进行初步设想勾勒出拟建项目方案的大致框架，寻求满足客户需求的最佳项目方案的工作过程。1.项目构思的表达形式。项目建议书就是项目构思的书面表达是投资前对项目的轮廓性设想，主要从投资建设的必要性方面论述，同时初步分析投资建设的可行性。2.项目构思的方法1）项目混合法。是把两个或两个以上项目相加，形成新项目这是项目构思时常采用的最简单的方法。2）比较分析法。项目策划者通过对自己所掌握或熟悉的某个或多个特定的项目，进行纵向分析或横向联想比较，从而挖掘和发现项目投资的新机会。3）头脑风暴法。4）集体问卷法（德尔菲法）。第三章:项目管理环境与过程第二节项目启动（三）项目的启动项目启动具有两层含义：其一是正式识别并启动一个新项目其二是确定原有项目是否可以进入下一个阶段。1.项目启动阶段的工作通常的工作：项目识别与构思、机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、项目评估。2.项目启动模式项目立项：项目经过项目实施组织决策者和政府有关部门的批准，并列入项目实施组织或者政府计划的过程需求建议书：是指从客户角度出发，全面、详细地向服务商或承约商陈述、表达为了满足其已识别需求所应做的准备工作。解决方案。承约商根据客户组织“需求建议书”中要求，通过市场调查、与客户反复交流沟通，经过分析研究后回复的解决方案项目立项结束标志。标志为项目章程。第三章:项目管理环境与过程第二节项目启动3.项目立项的依据实施动机。项目业主基于何种需要而决定开始一个新项目。项目目标。项目业主期望项目结束时所能达到的效果。产品说明。是有关项目产出物功能、特征的说明。战略目标。项目实施应该符合项目组织的战略计划，项目组织从事的一切活动都要以实现其战略目标为中心。项目选择标准。一个项目的解决方案可能不止一个当项目组织面临多个项目备选方案时，就要建立一套备选方案评价体系作为选择标准。历史信息。记录以前选择和决策信息的历史资料；记录项目以前阶段执行情况的细目文件。4.项目启动后的成果项目证书。是正式认可项目存在的一个文件。它对其他文件既有直接作用，也有参考作用包括既定的商业目标和产品说明书。项目说明书。是对项目总体情况进行说明的文件。其主要内容包括：项目实施动机、项目目的、项目总体情况的相关描述、实施项目管理所需的有关内容、项目经理被赋予的权力。指定／委派的项目经理。项目经理应该尽可能在项目的早期进行指定和委派是比较合适的。制约因素。是限制项目管理团队进行运作的要素。如事先确定预算是制约项目团队的操作范围、职员调配一个很重要的因素。假设因素。为了规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须具有科学性、真实性和确定性。例如：如果关键人物的到场日期不能落实，那么项目团队就应该设置一个具体的开始时间。第三章:项目管理环境与过程第二节项目启动第三章:项目管理环境与过程第二节项目启动四）项目章程1.项目章程的概念是正式批准项目的文件。2、项目章程的内容从某种意义上说，项目章程实际上就是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定。因此，其基本内容。1）项目或项目利益相关者的要求和期望。这是确定项目质量计划与指标的根本依据，是对于项目各种价值的要求和界定。2）项目产出物的要求说明和规定。这是根据项目客观情况和项目相关利益