领导之艺术

领导之艺术主要内容一、领导艺术概述二、领导的用权艺术三、领导的协调艺术四、领导的用人艺术（一）领导艺术的含义领导活动是科学和艺术的有机统一领导艺术是指领导活动中那些那些非程序性方面的活动领导活动中那些程序性的活动叫领导科学，主要是决策领导何以成为艺术领导者专业技术人员活动对象他人符号、机器等目标实现靠自己努力靠他人实现（二）领导艺术的特征经验特性：没有领导难有领导艺术个人特点：不同领导有不同的领导艺术（三）领导艺术与领导成功领导者的活动1.传统的管理：决策、计划与控制2.沟通活动：交换日常信息并处理书面资料3.人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置、培训等4.网络活动：社交、政治活动、与外部交往专栏：不同管理者的时间分配有效管理者成功管理者传统管理人力管理沟通交流社会交往13%11%28%44%19%26%11%44%有效管理者：工作绩效与下属满意度成功管理者：组织内晋升速度（四）领导艺术类型领导用权的艺术领导用人的艺术领导协调的艺术领导自我管理的艺术领导方法运用的艺术核心领导艺术一般领导艺术（一）权力的获取获得职位权力的策略与途径1.通过正常的晋升获得职位权力2.通过完成关键工作而获得职位权力3.在克服危机中而获得职位权力4.通过上级领导者的赏识、信任而获得职位权力（一）权力的获取获得个人权力的策略与途径1.通过人格感染力获得个人权力2.通过自身专业的提高获得个人权力3.通过感情和利益的投放获得个人权力4.通过特殊关系获得个人权力获得权力：权术（杜柏林观点）1.同有权势的人建立联盟2.笼络与消灭3.分类与支配4.控制重要信息，操纵经过整理分类的信息5.尽早表现自己6.累计和使用“施恩图报”（二）权力的运用：影响策略合理化友情联盟谈判独断高层权威规范的约束力专栏：影响策略及其界定影响策略界定理性劝说运用逻辑的证据和事实证据鼓动呼吁诉诸价值观、理想、渴望来唤起热情商量寻求在一项战略、活动或计划制定过程中的参与逢迎在作出要求前试图创造一个令人愉快的心情交换提供好处交换、利益共享、或事后互惠的承诺私人请求诉诸忠诚或友谊的情感联合寻求他人在行动方面的帮助和支持合法化通过声称权威或政策等的一致寻求要求的权威性压力运用命令、威胁或稳固持久的提醒不同影响策略的使用频率领导者影响下属时领导者影响上级时合理化独断友情联盟谈判高层权威规范的约束力合理化联盟友情谈判独断高层权威使用频率高低（三）用权基本艺术1.规范化用权：不对上越权，不对下侵权领导者要正确定位、到位，不要越位（三）用权基本艺术2.谨慎性用权：不滥用奖惩权《孙子兵法》数赏者，窘也；数罚者，困也。（三）用权基本艺术3.实效化用权：使下属不能逾越和冲垮权力底线（三）用权基本艺术4.运用非权力性影响力：依靠个人权力，展示领导魅力靠魅力领导：领导的最高境界（四）用权重要艺术：授权引导案例诸葛亮不善授权而“出师未捷身先死”毛泽东授权淮海总前委（四）用权重要艺术：授权1.授权的含义授权就是给下属一定的自主权力，授权被称为委托式领导或授权式领导（四）用权重要艺术：授权2.授权的原因调动下属的积极性让下属产生自我价值感和组织归属感领导不是全才领导要善于超脱（四）用权重要艺术：授权3.授权的原则因事择人，视能授权明确职责，适度授权授权留责，监督控制防止反向授权一个判断：中国社会是关系社会封土建国：中国古代社会的封建特性家国一体：中国古代社会的体制特性儒家学说：中国古代社会的意识形态中国人人际关系的基本特征家人关系熟人关系生人关系“哥们”、“兄弟”一词的文化内涵爱有差等差序格局中国人际关系的主要特征人际关系是“亲缘”关系的外推“人情”是维持人际关系的主要纽带“面子”调节着人际关系的方向和程度“信任”与“和谐”是人际关系建立的心理起点你如何评价中国社会的关系特性？领导人际关系的特殊重要性领导者的目标是通过他人实现的（专业技术人员的目标是通过自己的努力实现的）。常人名言关系也是“生产力”领导者的关系网络领导者上级下级同级同级领导者要处理好的几种关系与上级的关系与下级的关系与同僚的关系领导者与上级关系现实类型媚上型抗上型骂上型欺上型敬上型你是哪种类型？领导者与上级关系基本原则尊重上级：领导者的威望服从上级：命令链的需要理解上级：换位思考领导者与上级关系例外领导决策失误：不服从领导观点错误：不赞同领导人格错位；不尊重领导者与上级关系具体艺术A.与上级保持一定的距离B.多干工作，少提意见C.对领导交给的工作，要立即就办D.工作总结，要多提领导关怀，同事配合，群众支持，少提自己的功劳领导者与下级关系下级的重要性王建军感悟：忽视上级也许犯了一个更大的错误，但忽视下级绝对是一个错误。道德上的重要性：群众观点—执政为民技术上的重要性：没有群众支持和群众基础的领导者必然会失败领导者与下级关系类型欺下型架子型媚下型好人型护下型育下型你是哪种类型？与下级相处的技术礼貌待人（尊重）接受下级欣赏下级赞扬下级培养下级与下级相处的技术攻心为上建立良好个人形象满足下属正当需要保护下属合理利益帮助下属事业成功与下属相处的艺术息事宁人安慰技术调停技术折衷技术与下属相处的艺术特别提醒不要同下级建立称兄道弟式的过分密切的关系要特别尊重退下来的老同志要特别尊重年龄比自己大的下级同僚关系：班子问题班子问题的重要性班子结构的重要性：效率•知识结构•智能结构•年龄结构•性别结构班子团结的重要性：和谐同僚关系：班子问题班子关系正职之间的关系正职与副职的关系副职与正职的关系副职之间的关系正职之间如何相处摆正位置多看长处及时沟通相互补台刘邓（刘伯承与邓小平）支持武汉理工大学内讧（书记告校长）正职如何赢得副职的支持维护副职的威信指导副职的工作听取副职的建议承担副职的责任副职如何当好正职的助手找准自己位置：不推敢于承担责任：不怕积极当好参谋：不懒树立助手意识：不争配合不争权，用权不专断；处事不越位，尽职不争功。知人选人１用人２御人３育人5领导用人基本框架励人4知人善任——领导用人的关键引导案例失败案例诸葛亮与马谡毛泽东与林彪引导案例成功案例邓小平与江泽民；江泽民与胡锦涛传统社会的知人术相面术之真面相在一定程度上能反映经历与心理高明相士：周易、中医、经验相面术之伪难以证实和证伪相面术之真伪传统社会的知人术：曾国藩知人术端庄厚重是贵相谦卑涵容是贵相事有归着是富相心存济物是富相邪正看眼鼻真假看嘴唇功名看气概富贵看精神主意看指爪风波看脚筋若要看条例全在言语中传统社会的识人术传统识人术远使之而观其忠近使之而观其敬繁使之而观其能猝问之而观其智急期之而观其信（一）知人的一般概念1、知人的含义：知人就是社会认知，就是在社会交往过程中一个人对其他人的认知。它不同于人对客观事物（物理客体）的认知。2、社会认知的层次社会印象（感觉与知觉）社会判断（概念与命题）社会推理（归纳、演绎、比较等）3、社会认知的类型基本类型自我认知：对自己的认知对人认知：对他人的认知《老子》名言自知者明，知人者智3、社会认知的类型特殊类型关系认知：对人际关系性质与深度的认知。角色认知：对自己和他人扮演角色的认知。4、社会认知的线索身体特征：性别、身高、体型、长相、肤色等。身体信号：目光与表情（面部表情）；手势；姿势；装饰。4、社会认知线索言语：语词与言语表情（副语言）孔子昔吾与人也，听其言而信其行今吾与人与，听其言而观其行行动：所作所为自我行为（习惯）交往行为（对象、方式）（二）警惕社会认知的偏差首因效应首因效应是指首次或最初的印象，即我们日常生活中所说的第一印象。（二）警惕社会认知的偏差1、近因效应近因效应即最后的印象对人的认知具有重要的影响。压轴戏往往精彩的心理基础。（二）警惕社会认知的偏差2、晕轮效应晕轮效应又称光环效应，是指当认知者对一个人的某种人格特征形成好或坏的印象之后，人们还倾向于据此推断该人其他方面的特征。（二）警惕社会认知的偏差刻板印象就是指人们对某个社会群体所形成的一种概括而固定的看法。3、社会刻板印象性别刻板印象地域刻板印象民族刻板印象专栏：社会刻板印象的具体表现国家刻板印象（三）正确归因1、归因的含义：就是在社会交往过程中对他人言行的原因解释。归因是高级社会认知，是一种推理的过程。2、警惕常见的归因偏差基本归因偏差——人们总是习惯于将他人的行为归因于内部的稳定的性格特征，而忽视引起行为的外部环境因素。如人们对官员腐败的道德归因2、警惕常见的归因偏差行动者与观察者偏差——行动者倾向于做外在归因，观察者倾向于做内在归因。中国石油大学领导为职工买房案例对于工会组织的不太成功的活动的归因2、警惕常见的归因偏差自我服务偏差——人们习惯于将自己的成功归于内因，将自己的失败归于外因；将他人的成功归于外因，将他人的失败归于内因。自我服务偏差属于动机性归因，心理基础在于维护自尊心。归因事物的特征稳定性可控性来源稳定不稳定可控不可控内部外部归因因素归因物特征能力努力任务难度运气************影响成败归因的因素专栏：先哲语录同游而不见爱者，吾必不仁也；交而不见敬者，吾必不长也；临财而不见信者，吾必不信也。三者在身曷怨人！——荀子《法行》自知者不怨人，知命者不怨天；怨人者穷，怨天者无志；—荀子《荣辱》专栏：先哲语录己所不欲，勿施于人；行有不得，反求诸己。（四）用人标准理想状态任人唯贤德才兼备原则（四）用人标准现实状态任人唯亲与任人唯贤的结合专栏：用人的不同组合任人唯贤任人唯愚任人唯亲任人唯疏ABCD（五）用人方略1：用人之长案例诸葛亮用赵云原理智者取其谋愚者取其力勇者取其威怯者取其慎扬长避短：成才方略案例A：李政道案例B：下海教师用人之长的理论基础理论基础：多元智能理论言语智力数理逻辑智力身体运动智力空间想象智力音乐智力社交智力内省智力问题：提拔专业技术人员担任领导职务失败案例潘承洞担任山东大学校长成功案例王沪宁从政徐匡迪从政关键要提拔具有领导意识和领导能力的专业技术人员担任领导职务（五）用人方略2：用人不疑用人不疑，疑人不用失败案例洪秀全与石达开成功案例刘备对诸葛亮（五）用人方略2：用人不疑关于“疑人要用，用人要疑”政治哲学的人性假设——人性恶教育哲学的人性假设——人性善（五）用人方略3：将能而君不御成功案例朱元璋与徐达毛泽东对淮海战役总前委的信任失败案例蒋介石（五）用人方略4：人才动态使用类型个性工匠型企业人型丛林斗士狮型狐型赛手型技术专家。热爱专业，对人际关系不敏感不擅长，不够现实，讨厌规章制度循规蹈矩，忠实可靠，兢兢业业，进取心差领袖欲强，权力需要大，闯进大，干劲十足，敢冒风险颇具野心，但无“狮型”的气魄与能力，搞阴谋，耍权术去试图攫取权力渴望成为优胜者，但不醉心于个人权力，想成为集体中的明星，善于激励，培养提携下属，有进取心，有干劲专题：用人境界使员工接受远景目标使组织目标转化为个人目标从“伯乐相马”到“赛马而不相马”运用比自己强的人为自己工作让每一位下属感到自己的重要性用人的是是非非：请你思考要善于笼注人心，赢得下属的好感，下属的信任胜于地位和权力对能力比自己强的下属，不可不用，不可大用要敢于当众批评下属要把技术能力强的人员提拔到领导岗位上来不要干涉下属职权范围内的事情