领导原理

第七讲领导原理领导与领导者领导品质理论领导行为理论领导权变理论领导原理领导与领导者领导的定义领导者定义领导权力构成领导工作边界领导与管理领导功能一、领导与领导者（一）领导(Leading)的定义•传统观点：领导是运用组织授予的职权，指挥下属完成组织目标。•现代观点：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术活动，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。•农民企业家：禹作敏，大邱庄的创始人•农民语言家：“低头向钱看，抬头向前看，只有向钱看，才能向前看。”•曾经一口气购进16辆奔驰车（二)领导与管理的区别•管理的对象包括人、财、物、时间、信息；领导的对象只有人。•领导者与管理者的区别：产生、作用及工作重点等思考：如何理解“人家都叫你领导的时候，你未必是领导；当你是领导的时候，你未必是真是一个领导”。——余世维讲座管理与领导的区别活动管理领导制定计划制定实现目标的详细步骤，分配资源建立方向，愿景及战略建立组织组织结构和人员配备，分配责任和权力，制定政策和程序培养与愿景和战略一致的有效团队执行计划控制和解决问题激励和鼓舞成果建立可预见性和秩序变革•要求根据“面对一把小提琴沉思的男孩”的画面写一篇富有想象力的文章，有两位同学这样写：A、爸爸、妈妈坚持要儿子学习小提琴，因为他们确信只有这样，孩子才能够成为音乐家。儿子却不这样想，他寻思着和伙伴们去踢足球，他无法理解父母为什么会强迫他拉这个和老鼠一样吱吱叫的东西。在父母逼迫下苦练了四个月，这天，孩子厌倦到了极点，爸爸见儿子毫无进展而不再坚持，妈妈也无奈地放弃希望。孩子在想：足球赛就要开始了！•B、这个小男孩拥有音乐家的气质，他被小提琴打动了，涌动着演奏它的强烈欲望。他刚刚完成正规训练，而对自己不能演奏出想象中的美妙音乐不甘心。他暗暗发誓，要坚持练习，一定要演奏出自己满意的东西来，让父母和别人欣赏自己。凭着这种精神，小男孩终于成为优秀的小提琴家！请根据两个人的作品，判断谁是领导型人才？谁是管理型人才？为什么？•A：从作文可发现A（管理者）怎样看待人际关系——乐意和他人一起玩而不愿意独自练习，作者更喜欢与伙伴们共同活动；——对待问题较少情绪化，描述的三个人都能够面对事实而妥协。求同存异、追求妥协和权力平衡，缺乏热情，凭直觉感受他人情感和思想的能力强，是典型的管理者思维模式。B：多数领导力强者所使用语言富有情感色彩，这种语言运用能力使他在与人交往中更加从容，更加主动——善于运用鼓动性语言者容易成为领导者。•马俊仁的“马家军”•何伯全的“生命核能”（百事可乐）（三）领导的权力构成•权力的来源：职位的权力非职位权力•职位（合法）权力——组织层级：法定权奖励权惩罚权•非职位权力——个人认同：模范权魅力权专长权感情权（四）领导的功能•指挥：依靠行政权力对员工施加影响。•激励：激发员工的工作热情，自觉为实现组织目标工作。•感召：领导者以人格魅力激发和鼓舞员工努力工作。•造势：设计和维持良好的工作环境和文化氛围。（五）领导者•领导者：担任某种职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团。•领导者的作用：指挥、协调、激励领导理论：影响领导有效性的因素领导行为理论领导品质理论权变理论——他是值得信任和令人尊敬的人；他是仪表堂堂和看起来有点身份的人；他是心地坦荡和善良的人……。——在学校里，他总是得到老师的喜欢；在活动中，他总是受到他人的追捧；在职场中，他总是受到老板的赏识。——他与我们同时参加某项活动且从事同样职业，但他总在不同场合展示出与别人不同的态度、想法、做法和结果。——走在路上，他总能吸引周围人们的眼球，不是他英俊和高大，也不是她美丽和漂亮，而是他总在友好地微笑。——他似乎永远没有烦恼，无论何时何地都热情并快活着，风趣且幽默，无论他走进车厢或房间，立即就会成为那里的主角——即使他不说话。——他直率坦诚，并非人云亦云而是勇于挑战他人的观点，但我们总觉得他充满关怀和尊重，表现出的是理解和宽容，无论是把他当成“朋友”还是当作“敌人”的人，都总是敬畏和感佩他。——无论他参与什么样的讨论，大家都期待着他发言，愿意静下来听他讲话。无论他参加什么活动，人们似乎都以赞赏的眼神看——这是些什么样的人呢二、领导品质理论英特尔的领导更替•诺依斯——出面者，发明家和技术天才，承担风险，忠诚、领袖魅力。•摩尔——思想者，“摩尔定律”，更关注技术，放手，安详，让其他人作决定。•格罗夫——行动者，将摩尔的思想化为行动，“intelinside”,风格是竞争性的、生硬的、骄傲和不容置疑的。“偏执狂”•贝瑞特——从技术转向客户，更安详，更自我约束，更好接近，完美主义者。•品质理论（Traittheory）把领导者的个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。•对品质理论的两种观点：传统：认为品质和性格是遗传决定。现代：认为品质和性格是在实践中逐步形成的，可以通过教育训练加以培养和改造。传统的特质理论•“存在天生或天才的领导者。有些人所具有的特殊形象或特殊个性使其成了领导[如身高、相貌、语言等外貌特征（“两耳坠肩、两手过膝、鼻梁通天）；特殊心理素质；“捏出”和“甩出的人”。血统论）。案例李某通过竞聘成为中学校长，现在要自主选择办公室主任。由于该位置涉及学校内部管理、社会形象和工作业绩，因此，该人选的社会评价、文字水平、计算机能力和诚信记录等，都将对学校和李某个人未来发展产生重要影响。而该拟任者的管理能力、既往业绩以及所受教育水平，又应该能够在教师中具有影响力和获得广泛认可，否则无法处理教学业务和管理下属。同时，还应该具有和校长相同的教育理念和价值准则，否则会经常出现观念冲突和矛盾。李物色了三位候选人。A：办公室现任干事，中等师范毕业生，有长期办公室工作经验，在该校工作10年。同志们认为他善于合作，有创新性和观察力，就是学历低而缺少自信；B：教育管理硕士，大学期间担任学生干部，档案显示社会交往和人际关系很成功，特别是计算机能力较强，来校三年；C：一位资深数学老师，在这个地区工作16年，各方面表现都不错，家长和教师公认他诚实、正直。曾经获得过省级先进教师。三年后教育局将根据业绩和管理水平等考核校长，决定李某的任免，他必须为自己选择适当的人选。问题：根据特质理论回答1、李校长应该选择哪一个人？为什么？2、在选择办公室主任这类领导时，特质理论有什么作用？3、通过这个案例，你认为特质理论的缺陷是什么？领导品质理论缺陷•忽视了管理者的地位和影响作用•没有认识到领导特征的变化性•特征的重要性与结果相当不一致，具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者，而不是必然，还需要正确的行为。20世纪40年代后人们放弃了品质研究，转而研究领导者行为。•“会让员工高兴的领导！”某企业因各种原因经营不好，经理人经反复计算，年终奖金只能多发一个月，和往年的三个月差距较大。经过反复思考，为了不使大家意见过大，他这样做了——快接近年底时，办公室传出这样的消息：由于各种因素的影响，我们单位今年效益不好，需要裁员20%。于是大家纷纷猜测，可能要裁掉谁了，某人表现不好，某人今年有重要失误。——人心惶惶，人人心理压力都挺大。于是，有人提出最好不要裁员，我们愿意在原来基础上少拿一点工资，大家共同度过难关。在议论纷纷情况下，经理出来讲话：虽然我们今年效益不好，但公司考虑再三，认为裁员20%不利于未来经营和发展，董事会经过研究，先保住大家的岗位，尽量不裁员。于是全场欢呼，大家似乎忘记奖金少的问题了。年关时节，有个稳定的工作岗位，踏踏实实过年已经非常满意了！谁还在乎奖金的多少。当大家精打细算，人人都做好了过个穷年的时候。在临近放假的那天下午，临下班前一小时，广播通知各部门领导人立即到经理办公室开会。宣布年终为每个员工发一个月奖金。于是，整个单位沸腾，大家高兴异常，今年又能够过个富裕的年了。三、行为理论领导•在特质方面探寻的失败，令研究者转而调查其他变量的影响——领导者的行为。•领导行为理论试图发现在领导行为和员工反应（满意度，绩效）之间存在一致性的关系。(一)领导作风理论（勒温三种极端的领导作风）专制式放任式民主式领导作风（二)利克特的四种领导方式压榨式集权仁慈式集权协商式民主参与式民主（三）四分图理论俄亥俄州立大学1945年开始研究领导行为，最终将领导行为的内容归结为关心工作和关心人两个方面高-高型领导较其他三种类型更能使下属达到高绩效和高满意度关怀工作高关怀低工作低关怀低工作低关怀高工作高关怀高工作（四）管理方格图理论（美国的布莱克和穆顿1964年提出）1.99.91.19.11.1:贫乏型的管理9.1:任务型的管理1.9:俱乐部型管理5.5:中间型管理9.9:团队型管理对工作关心的成度对人的关心程度低高高5.55.11.59.55.9（五）领导行为连续一体理论领导权力的运用(主管人员自由区)下属的自主范围(非主管人员自由区)领导者作出并向下属推销决策领导者作出决策并有下属执行领导者作出决策并允许提出问题领导者提出设想由下属讨论修改领导者提出问题征求意见再决策领导者规定界限由团体做出决策允许下属在规定界限内有决策权•领导方式存在着从以领导者为中心到以下属为中心的多种多样的方式,这些方式是随着领导者授予下属自主权的程度而变化的.•影响领导方式选择的因素有:对领导者的个性：价值观，对下属的信心、个人倾向和安全感下属特征：独立性、责任感、知识经验等情境因素：组织类型、问题性质和时间压力领导行为理论缺陷•在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上并不成功。•不同的环境导致了不同的结果，因此很难作出概括性的陈述。四、领导权变理论领导的有效性=f（领导者﹡被领导者﹡环境）菲德勒模型路径目标理论情境领导理论（一）菲德勒模型（两种领导方式，三种环境，八种情境）好坏明确不明确不明确明确强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处的情境有效领导方式关系导向型菲德勒的LPC（最难共事者）问卷快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——87654321——接纳有益——87654321——无益轻松——87654321——紧张亲密——87654321——疏远热心——87654321——冷漠合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意有趣——87654321——无聊融洽——87654321——好争自信——87654321——犹豫开朗——87654321——郁闷开放——87654321——防备高效——87654321——低效菲德勒模型的观点及问题•个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者有效性的途径：（1）替换领导者以适应情境；（2）改变情境以适应领导者。•问卷作答者的LPC分数并不稳定，权变变量在实践中过于复杂和困难，如难确定上下级关系有多好，任务结构化程度有多高，以及领导者拥有的职权有多大。（二）路径目标理论下属的特性控制点经验知觉能力领导方式指导式支持式参与式成就导向式结果绩效满意工作环境任务结构正式权力系统工作群体•当今最受关注的领导理论之一，从俄亥俄州立大学领导研究中和激励的期望理论中吸收了重要元素。•该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与组织整体目标相一致。•当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，会对员工的绩效和满意度起到积极作用；当任务本身十分明确或员工有能力和经验处理时，如果领导者还花费时间解释这些任务，则下属会把这种指导性行为视为多余。•与菲德勒理论不同，路径-目标理论认为领导可以改变自己的风格和行为以适应情境的需要。路径——目标理论的假设范例•与高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度；•当下属执行结构化时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度；•对知觉能力强或经验丰富的下属指导型领导可能被视为多余；•组织中正式权力关系越明