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2011年8月24日中山分公司绩效目标设定与面谈兔王的困惑绩效管理很必要但如何对下属考核是关键也是最能体现管理水平的地方业务能手管理能手计划自己的工作为工作争取资源衡量自己工作……帮助下属/团队制定计划为团队争取/调配资源衡量下属/团队工作千里之行始于足下角色转变的挑战公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）自上而下的目标分解法个人目标实施考核•员工自行填写工作任务•主管确认工作任务•协助员工修正工作任务-配合组织及部门目标、参考过去经验、比较同业同职位、参考工作职责分工目标如何确立Specific明确的Measurable可测量的Attainable可实现的Relevant相关的Timebound时间限制的绩效目标订立的SMART原则S(Specific)--明确性•用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准•示例：目标——“增强客户意识”。•提升服务的速度？使用规范礼貌的用语？采用规范的服务流程？…•建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至2分钟/人的标准M（Measurable）——衡量性•应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。杜绝使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。•比如，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。•改进一下：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上M可衡量性的使用误区•不能片面追求目标量化。•对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化。A（Attainable）——可实现性•目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使目标有挑战性，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。•切勿“强压”目标给员工。R（Relevant）——相关性•目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。•如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。相关≠负责•比如公司的业绩主要还是靠前线的拼杀，后勤起的作用比较不明显，是否就不可以考核呢？•错，只要“有影响”就可以考核。但要注意考核项目所占的权重，如果不是主要负责人，通常考核的合格标准就是相应标准的8-9折；同时权重一般不超过30%为宜。T(Time-based)时限性•目标是有时间限制的。•我将在２０11年10月30日之前完成某事。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。•但要注意，一旦目标的时间确定，不能轻易更改，更不能轻易接受员工因故延迟的申诉，否则，延迟总会找到理由。目标的2种形式•定量目标•定性目标改错题：请指出不符合量化考核标准的指标1）及时收回货款2）有效地使用时间3）产品A一委度的销售量达到13000件4）每两周更新一次市场数据5）节约部门的开支6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下7）扩大市场占有率8)保证数据的准确性（1）“及时收回货款”，改为“发货后__天内收回全部货款”。（2）“有效地使用时间”，改为“将A流程时间缩短___个工作日”。（3）“节约部门的开支”，改为：“把部门的预算减少____%”。（4）“扩大市场的占有率”，改为“市场的占有率提高到___%。（5）“保证数据的准确性”，改为“数据的准确率达到%以上”。参考答案定性目标举例部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部姓名：考核时间段：考核内容评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好干部专项任务考评表姓名考评标准专项任务完成情况管理能力体现本月考评总分评分标准优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）得分权重完成工作质量及效率超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+5%之间低于计划5%以上能够高质量地完成工作任务，效率很高，能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用体现了较强的管理能力，为任务的完成发挥了较重要的作用管理能力一般，基本能配合任务的完成管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。创造能力低下，很少能提出有创意的建议。30%20%15%部门职务创新能力15%专项任务内容与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行协作精神较好，能配合其他员工的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，阻碍了其他员工的工作，导致专项任务拖延20%注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。•定量与定性目标的结合•不要片面追求指标量化，而要综合考虑历史数据情况、目标的可控性以及数据的可搜集、可验证情况绩效指标设定演练不要等到考核时才算总帐--建立绩效台帐绩效评估中可能出现的错误•没有落实日常工作辅导，记录不及时•不懂得如何收集、记录并分析绩效问题•没有协助部属克服障碍•不知道如何纠正部属错误•考评者原则性差，亲疏有别•凡事都等到考核时才算总帐•舍不得给予赞美与激励绩效评估中常见的人为偏差•晕轮效应•居中趋势•偏松或偏紧倾向•个人偏见•近期行为偏见•我同心理绩效面谈的定义与目的•定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。•目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。暖场进入主题讨论沟通结束--慰劳辛劳，建立信赖气氛--告知面谈目的告知考核结果-期末-表现优良及不佳之处请部署发表意见-期末-专心倾听，鼓励发言--研究双方差异点，确认共同点确认面谈内容-确认主题及讨论项目订立下期工作目标-设定改进项目及下期目标--表达谢意，双方签名整理--整理记录-报告-归档面谈流程绩效面谈—达成共识面谈中应注意的问题绩效面谈应该从正反两个方面着手，既要鼓励员工发扬优点，也要鞭策员工改进不足。正面的绩效面谈•真诚•具体•建设性如何进行负面的绩效面谈1、描述而不判断2、不指责3、聆听4、制订改进措施NRH2008重点培训项目HRManagementfornon-HRmanagers绩效面谈的两个重要技巧1、BEST法则•①Behavior.description（描述行为）•②Expressconsequence（表达后果）•③Solicitinput（征求意见）•④Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）NRH2008重点培训项目HRManagementfornon-HRmanagers2.汉堡原理①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②然后提出需要改进的“特定”的行为表现；③最后以肯定和支持结束。NRH2008重点培训项目HRManagementfornon-HRmanagers绩效查核与申诉•1.隔级查核•2.人力资源部查核与换算•3.员工申诉时间计划与角色分工序号时间工作项目工作对象工作内容说明使用表单1每月1日前员工绩效自评；确定下月度工作计划/目标考核人及被考核人被考核人汇总整理上月度的工作计划/目标完成情况，进行自我评分；员工的月度工作计划/目标由被考核人与考核人于考核周期开始前共同商议制订，并经双方确认；《月度员工绩效考核表》2每月3日前部门主管根据被考核人实际工作完成情况予以客观评价考核人及被考核人在考核期内，部门主管监督、检查员工工作开展情况，及时收集、整理数据建立日常考核台帐，作为考核评分的依据；对被考核人的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核人实现绩效目标；《月度员工绩效考核表》3每月5日前绩效考核结果汇总与审查人力资源主任4每月7日前绩效考核结果审核批准总经办总监审核批准考核结果后，总监需与各部门主管进行正式的沟通反馈，指出各部门上月绩效完成情况与需要改进的地方《绩效考核面谈记录表》5每月8日前绩效面谈部门负责人部门主管与下属员工进行绩效面谈，反馈其上月绩效完成情况与需要改进的地方《绩效考核面谈记录表》保证绩效考评的公正性1员工绩效评审系统2员工申诉系统公司员工绩效评审系统功能1监督各部领导者有效组织2对问题研究解决提出对策3对结果进行复审，确保公平公正4对“争议”结果进行甄别，防止冲突公司员工申诉系统的功能1允许对结果提异议2给考评者约束与压力使其更重视信息采集和证据3减少矛盾和冲突，将不利影响压至最低提问