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绩效管理与目标设定于永刚2006年11月12日企业的责任•1、创造利润，做大做强。•2、回报社会，对社会负责。•中心任务：尽最大能力创造利润，尽最大努力回馈社会。•企业的管理之道----建立绩效文化做人绩效管理企业发展过程企业生命四周期创业期成长期成熟期策划衰退期管理生命之迷企业管理的三个意识•目标管理意识•资源整合（执行力）意识•问题管理意识管理的二个轮子1.维持管理水准的法宝——标准化、制度化。2.提升管理水准的法宝——管理循环的PDCAPDCA：Plan计划Do实施Check检查Action改善•为什么员工表现不尽人意？？？？开始工作之前的原因有：•他们不知道——•他们不知道——•他们不知道——•他们认为———•他们认为———•他们认为———•他们预测到———•？•？•？•？员工开始工作之前的原因他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道为什么做开始工作之后的原因有：•他们认为——•做这项工作对他们没有———•出现————的障碍•他们认为其他的事——•他们认为作了该做的事反而——•没做这件事却——•事情做得不好也没有———•？•？员工开始工作之后的原因他们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍他们认为其他的事情更重要他们认为做了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响如何才能让员工尽力工作同时又能让其达成最佳业绩选择适合（有潜力）的人来做这项工作向员工说清楚你期望他们在工作上的表现是什么训练员工必须具备的知识、技能、态度评估员工的绩效，并让其知道评估的结果与对他们的期望帮助员工改进绩效好的表现要奖励职责、目标、计划•职责：做什么？（定性的）•目标：做到什么程度？（定量的）动词+副词（可以看的见的标杆）反应结果、进行绩效评估、日常管理、引导改进、激励员工•计划：如何做？要点：职责不能考核，目标是能考核的。战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到恭达公司的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按部门分解长期目标按要素分解长期目标200７年我们应该达到什么目标？200８年我们应该达到什么目标？200９年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？餐厅部的目标是什么？物流部的目标是什么？财务部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？……承接性完整性配合性系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式作正确的事。制定目标管理体系公司目标各部门目标经营运作单位目标（职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法个人目标实施考核恭达餐饮服务有限公司2007财年月工作计划/考核表姓名：部门：岗位：填表日期：月度主要工作任务考核标准权重资源支持承诺参与评价者自评得分上级评分计划确认签字：本人直接上级：本人自评结果：直接上级考评结果：可以留小尾巴！（目标）月度工作任务的来源•1、岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）。•2、公司的战略目标（整体发展的要求）（上级交办）•3、客户的需求与期望。目标制定的步骤•1、澄清主要责任。•2、沟通部门的工作重点。•3、设定员工的目标工作。•4、与员工达成一致。要点：将与员工的争议从考核阶段提前到目标确定阶段！考核目标的五大标准•1、数量•2、成本•3、质量•4、时间•5、客户（或上级）评价数量和时间必须加上质量才能成为有效的考核指标目标的达成•1、组织目标讨论会*概述部门和个人的主要任务*对员工个人的期望•2、鼓励员工参与并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对员工抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感觉•3、对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我可是为了多发给你们钱呀！目标达成4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成中，何时跟进和检查进度我对事，不对人！目标不仅要定性，更要定量！公司年度目标的确定1、根据市场的要求2、客户的需求3、根据资源整合能力4、历史数据目标管理的PDCA循环目标改进目标评价目标执行目标设定*目标管理就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。*如果写出来清晰的目标就是成功的一半。*设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。部门年度目标（规划）的制定1、部门的职责定位；2、部门的工作目标；3、部门的工作计划；4、部门的组织结构；5、部门的费用预算；6、部门的资源要求；部门的职责设定1、成立部门的意义2、部门的作用（功能）3、本部门的主要工作（做什么？）部门的工作目标1、根据本部门职责确定年度重点工作的成果。2、目标尽可能量化，便于考核。3、目标不宜过高或低、过多。“要明确、集中，并且跳起来够得着”。部门的工作计划1、以工作目标为依据。2、按时间、责任人、关键要素、实施策略、考核标准，进行战术分解。3、有效推进计划从而实现目标。员工只做你检查的事日常记录是目标实施的关键日常记录是在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录，为月份及年终考核提供最确凿、最详实的依据，避免考核时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。管理人员考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责或总经理），年终管理人员考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（属总经理调整系数）。2007年第月普通员工考核表部门：班组：填表日期：月日姓名考核标准工作表现评价（普通员工考核表）安全卫生销售额/成本总分12345678910111213141516171819202122232425262728293031说明：注：食品安全、生产安全为关键指标具有一票否决权。发生上述事故当月、半年考核为0分。评分说明：评分超过85分和低于65分时，要上级评定中进行文字说明。部门的组织结构•依据目标调整部门的组织结构尤其是确定合适负责人部门的费用预算•提供关键费用指标的预算情况部门的资源需求•1、人力资源的需求•2、生产能力的需求•3、资金供给的要求•4、部门协作的要求•5、授权的要求个人目标的制定•1、岗位职责•2、上级交办•3、客户的要求或期盼考核结果的修正•A、宽严修正：•为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；•B、部门修正：•由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。•C、建立有效的投诉机制：•让员工充分的表达对考评的看法和意见。1暖场你好！啊弟，和你在一起工作1年时间，时间过的很快。2进入主题今天与你面谈主要是关于今年绩效考核结果反馈给你。你知道什么是绩效考核呢？分享绩效考核意义给员工听。3告知考核结果你今天的整体考核分数是多少？是通过了，首先恭喜你哦，分享员工好的表现（1-4个重点），员工需要提升（1-3点重点），鼓励员工好的与同事分享继续发扬光大。4请部署发表意见你能否谈谈你对这次考核的看法吗？你在过去工作自己满意吗？你未来工作有什么计划？你工作有什么需要提升？你有什么改进方法？我如何帮你的提升呢？5讨论沟通针对一些意见互相交流看法，不改掉员工不良心态，鼓励员工好的心态保持下来。6订立下期工作目标改进目标，时间，内容，跟进人，跟进方法7确定面谈内容与员工再次确认今天面谈达成共识8结束面谈感谢员工工作表现，友好结束，鼓励员工9整理面谈记录对今天达成共识在表格上整理好，不达成共识，和跟进内容记录下来。•３）绩效面谈时的步骤：•谢谢！