搜索
成就他人梦想，实现自身价值领导学罗毅管理研究2010©整理-制作-发布高绩效团队总目录如何领导才能高效？1关注您的下属2目标管理3权力4高绩效团队5有效沟通6企业文化7领导者的三力8领导力素质训练全案高绩效团队[重要声明]本内容版权归罗毅管理研究所有，未经制作人授权，任何人不可私自在其他领域传播。本资料专为华北工控培训而制作，仅供学习之用.领导力素质训练全案组织架构停顿型组织：各个部门人员的眼睛往上看，只看到上面的领导，停顿型组织以任务为事态基准。组织之间的沟通与交流几乎处于停顿状态。变动型组织：组织之间的合作与沟通是随着项目的变化而变动的。变动型组织以项目为事态基准。领导力素质训练全案两种组织－停顿型组织和变动型组织领导力素质训练全案停顿型组织断层断层断层断层一切上面说了算。我的权力、我的薪水、我的升迁、我的调遣、我的考核、我的……统统都由我的上司决定。在这样的组织里，大家养成一个习惯，眼中只有直线主管，领导最重要，部门和部门之间的协调和沟通形成一个断层。在停顿型组织里，部门之间各自“占领山头”，打造自己的势力范围。停顿型组织存在的根源在于权力欲望的膨胀。这种组织形成的主要责任在于上面的领导。领导力素质训练全案停顿型组织预防停顿型组织对企业的负面影响。你应该想办法设置“防火墙”，想办法告诉下属你不喜欢权力游戏，想办法暗示你的下属，一个人一天到晚来找上司其实表示的正是自己没有能力。这样，你就不需要浪费时间云为下属寻找一些本不该由你给出的答案，而是专业致志地云处理作为领导应该处理的问题。领导力素质训练全案停顿型组织领导力素质训练全案变顿型组织项目1项目2项目3项目4变动型组织。随环境的变化进行调整，当环境在改变、在进货、在日新月异的时候，我们应该配合这个环境，尽量做大家都希望做到的事情。特性：对于变动型组织，公司启动一个项目，主要是靠水平之间的沟通协作，而不在于凡事都向上面请示，因为部门跟部门之间是供需关系，如果这种相互的供需问题都不能够解决，还需要眼睛看上面的领导或主管，那么这个公司是没办法发挥效能的。领导力素质训练全案变动型组织变动型组织。如果每个部门之间都可以充分地协作，水平沟通都完全没有问题，那么剩下来的问题就是昀上面的领导该干什么。领导该干什么？我坚信经理人应该迈向自己的工作目标。除了思考、计划、分配任务、签署文件、辅导员工以外，什么都不做。《管理文摘》精辟论调领导力素质训练全案变动型组织领导的定位。其实一个高层管理者不要太忙碌，不需要每天都在替人家处理问题，应该是在其位谋其职，重要的事情就是思考公司的战略，计划公司的短中长期目标，把资源和任务分配完毕，再把该签的字签好，就什么事都不用做了。千万不要天天在那里开会，一天到晚替底下的人想方法，本末倒置了。而应该把他们叫过来沟通和协调。变动型组织，强调的是水平沟通，强调协作，而不是个人权力。领导力素质训练全案变动型组织领导的定位。领导只是通才，下属才是专才，通才驾驭专才，让专才为通才提供方法、提供意见、提供点子，然后领导做决策就可以了。领导力素质训练全案变动型组织高绩效团队[重要声明]本内容版权归罗毅管理研究所有，未经制作人授权，任何人不可私自在其他领域传播。本资料专为华北工控培训而制作，仅供学习之用.领导力素质训练全案领导者在团队中的角色不要过分强调个人的重要性。小成功靠个人，大成功靠团队。个人的力量永远是有限的，因此，不要过分强调自己的重要性。我们没有办法把外面的敌人变成朋友，至少不要把家里的朋友变成敌人。任何时候都不应该有的想法：1.这公司/部门还不就是靠我吗。2.没有我这种核心人物，公司/部门靠什么赚钱？3.公司/部门里只有我最聪明，其他的都是饭桶。领导力素质训练全案领导者在团队中的角色认错从上级开始。当自己分管的部门出现问题时，管理者不应该推卸、指责和埋怨，而应主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因。要想成为一名优秀的领导者，首先就应该学习如何认错、如何为事情的结果负起责任。承认错误并不一定就会受到无休止的指责，上司也不一定会让你去承担过失的责任，认错昀大的作用在于有助于问题的解决。领导力素质训练全案领导者在团队中的角色认错从上级开始。管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。--史蒂文.布朗领导者要勇于承担责任，甚至当失误不是领导者本人造成时，高明的领导者也会主动承担责任。因为其他人不会知道也不会关心失误的内幕，但对于失误的外在结果却很清楚。主动、诚恳地承担责任会给你带来勇敢、负责和诚实的好名声，因为没有人能不犯错误，但很少有人能主动承担错误。领导力素质训练全案领导者在团队中的角色认错从上级开始。碰到重要的成果，应该从下往上评功劳；公司赚了钱，应该拿出利润的10%~15%分配给全体员工和干部。--南方李锦记领导力素质训练全案领导者在团队中的角色高绩效团队[重要声明]本内容版权归罗毅管理研究所有，未经制作人授权，任何人不可私自在其他领域传播。本资料专为华北工控培训而制作，仅供学习之用.领导力素质训练全案团队的三个条件领导力素质训练全案团队与群体的不同团队的三个条件Team团队：具有自主性，思考性和协作性的群体。Group群体：一群聚人的组合。自主性思考性协作性公司的问题。领导和管理者经常随身带着手机，无论是开会、学习还是外出，无时无刻手机都在身边，因为要经常听下属汇报工作或是解决一些突发性问题。在接听电话的时候，有没有想过有多少电话是没有必要接听的？有多少是事先有处理方法的，有多少电话是可以不打的？有多少电话又是下属不必要汇报能自行解决的？问题一：您部门/公司员工的自主性不强。问题二：您不懂得授权。习惯于将权力“一把抓”。领导力素质训练全案自主性培养自主性：对员工在日常工作和生活中从细节处进行持续培养主动关切和主动回报的习惯。主动关切是一种习惯，是一种道德和修养，是一种人类的特质。主动关切需要具有发现问题的眼光，具备分析问题的素质和解决问题的能力以及道德修养上的为公精神与主动精神。领导力素质训练全案自主性主动回报。回报不是只告诉我们他做到哪里了，回报时要告诉我们他发现了什么问题，他认为是什么原因，他自己悟出了什么方法没有？这才是关键。上司交代的事情，下属应该把它记下来，不管做到什么进度或什么程度，每隔一段时间就定期向上司回报。如果这样做了，说明你很关注公司的事情，关注公司的发展，体现你对公司的一种认同感。主动回报，目的有两个：第一，让上司放心；第二，万一做错了可以不断地及时进行修正。领导力素质训练全案自主性主动回报。回报并不需要花很多时间，也不需要开会，更不用专程写报告，一段话，一个邮件，一个便条讲明程度和进度，也叫回报。领导力素质训练全案自主性思考性。如果70%的意见从上面下来的，这就不是团队，至多是一个群体，如果70%的意见是从底下上去的，这才是一个团队。思考原因就是思考之后得出的结论，不管它正确与否，它是我思考的结果。应该在平日的日常生活与工作中，养成经常思考的习惯，学会提出自己的想法和建议，学会自己去分析和解决问题，群策群力，从而推动团队提高效率和改善工作。领导力素质训练全案思考性发掘问题。我们自己会不会经常发掘问题点？我们自己会不会针对这个问题点寻求对策，自己去想方法？我们自己会不会对自己的工作定期提出改善建议？我们自己会不会把客户可能遇到的问题提前解决？然后就是我们是否也经常训练下属这样仔细地反思自己的工作？比如要求经理级以上的管理者每个月提一次流程改善建议等。下属不思考，我们做领导的要承担很大的责任。没有让下属养成思考的习惯，是我们做领导的重大失职。领导力素质训练全案思考性思考原因的正确与否。当你的下属找到原因以后，你要督促他去分析原因，然后把问题的原因进行整合和总结，分清楚主要原因和次要原因，从而得出真正的原因所在。什么事情都有真正的原因和主要的原因，其他的都是次要的原因，培养下属具备这样的能力是做领导的主要工作之一。领导力素质训练全案思考性协作性。一个人再有头脑，如果不具备自动自发，不肯协作，就肯定不是一个好的团队成员。一个中国人一条龙，十个中国人一条虫。要培养团队成员的协作性，首先要从领导者自身做起。在企业里，破坏规章制度昀多的就是企业领导者。领导者要在组织里担任教练的角色。领导要从“家长”角色逐渐转向“教练”角色。领导力素质训练全案协作性领导者的定位。监督型：自己高高在上，让下属围着你转。这不算团队。顾问型：自己在中间，辅导下属遇到的问题，告诉下属如何去处理。培养下属做事的能力。伙伴型：放手让下属去做事，自己只关注结果和重要进程。教练型：指导下属工作、思考和解决问题，培养综合能力。自己置身于组织事务之外。这是团队的昀高境界。领导力素质训练全案协作性成就他人梦想，实现自身价值惠州大亚湾华北工控实业有限公司综合管理部2010年9月9日领导力素质训练全案成就永无止境，追求始终如一!