绩效考核和目标管理培训

商用销售体系目标管理培训ObjectiveManagementTrainingExclusivelyforCommercialSalesDept.2006-6-10人力资源部吴俊所课前约定Agreement1，按时参加2,积极参与2，对事不对人3,手机事务4,注意保密主要议题TopicsbeCovered一绩效管理二个人业务目标三目标管理工具运用绩效管理1、绩效（Performance）-----完成、执行某种任务或达到某项目标的行为和成果2、绩效评估（PerformanceAppraisal）-----组织的各级管理者对其下属已完成的业绩，定期、定量与定性考核与评价的过程。3、绩效管理（PerformanceManagement）-----对组织中全体成员从绩效目标设定、绩效考核评价、个人能力评估、制定发展计划并跟踪落实的动态管理过程。目标管理是绩效管理的重要组成部分。绩效管理1、关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）2、行动方案（ActionPlan，KP）3、个人业务目标（IndividualBusinessObjectives,IBO）为什么进行绩效管理将绩效和目标(公司/部门/个人）联系起来培养技能和能力,减少差距（gap)关注于需要优先处理的事情(priority)提高绩效,以结果为导向（ResultOriented)绩效管理人们通常会继续进行他们做的正确的事情，假如他们知道他们所做的哪些事情是正确的。人们无法提高，除非他们知道：具体的问题是什么期望达到的绩效是什么样的要让人们做得更好，就要让他们清晰、准确地了解：要实现的目标是什么？与要求相比自己的差距在哪里？为什么进行绩效管理绩效管理“激励人员的基本要素是:让他们知道自己某些事做的不错，因被承认和赏识而感到满意及由此产生的自尊感。”Theknowledgeofhavingdonesomethingwellandsatisfactionandsubsequentself-esteemthatcomefrombeingrecognizedandappreciatedforhavingdonesoareessentialelementsofhumanmotivation.JulieFreeman,presidentoftheinternationalassociationofBusinessCommunicators,psychologistandtrainer.绩效管理为什么进行绩效管理好的绩效管理系统的基本要素定期回顾（Periodreview)系统的评定标准(Systematicmeasures)记录关键信息(Essentialinfo.Recorded)强项和弱点目标的完成员工参与确定成果衡量(Employeeinvolved）绩效管理绩效管理流程提供一个确定绩效目标、跟踪进度，并衡量成绩的基本框架提供一个职业成长和发展的基础。帮助经理和员工就工作内容、绩效目标和技能要求达成“共识”(mutualunderstanding)。绩效管理绩效管理流程流程包括三个活动：1.设定个人业务目标(IBO)和目标跟踪评估2.评估员工的技能水平和确定需要提高的技能3.生成发展计划发展目标发展活动绩效管理3月5月6月7月8月9月10月11月12月06年业绩考核员工能力评估制定发展计划2月三季度回顾与评估1月四季度（年终）回顾和评估绩效管理流程4月一季度回顾与评估二季度回顾与评估20072006绩效管理培训06年目标设置绩效管理绩效管理绩效管理绩效评估完整的管理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随管理过程的全过程事先的沟通与承诺管理过程中的局部环节和手段侧重于判断和评估只出现在特定的时期事后的评价你可能遇到的问题：需要深入到过细的具体事物中去，时间不够用员工对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动员工对该做什么和应该对什么负责有异议员工给你提供的重要信息太少问题发现太晚无法阻止它扩大员工们反复犯同样的错误经理主管的角色绩效管理掌握必要信息控制目标的进展经理承担着公司赋予自己的目标工作目标必须借助团队来完成你需要与团队成员达成共识需要将目标分解到每个人让员工了解你对他的工作期望经理主管的角色绩效管理•参加业绩管理的培训课程•制订配合公司目标的业务目标、部门目标及小组目标•使员工参与确定目标及考核标准•提供及时的反馈•参与员工的季度目标回顾与沟通•评估员工业绩并给出最终结果•将业绩考核结果交人力资源部或相关管理部门遵守时限，利用机会经理主管的角色-需要做到：绩效管理员工可能遇到的问题：不了解他们的工作是好还是不好不知道自己有什么样的权力工作完成得很好时没有得到认可没有机会学习新的技能自己不能做任何简单的决策缺乏完成工作所需要的资源等等员工的角色绩效管理自我实现尊重需要与人交往的需要安全的需要衣食住行的需要提高绩效增强竞争力绩效帮助他认识自己希望自己的成绩得到领导的认可与尊重不了解绩效可能会引起焦虑和不安员工的角色绩效管理参加业绩管理培训或者研讨了解组织的方向与目标积极参与制订目标与提高计划主动寻求业绩反馈积极参与业绩讨论提升业绩,提高技能员工的角色-需要做到：绩效管理人力资源部的角色-需要做到：保证员工接受到业绩管理培训解答业绩管理中所遇到的问题指导员工制订个人目标和提高计划指导经理与主管怎样进行中期与年终的业绩讨论跟踪整个业绩考核程序的有效进行培训和指导绩效管理绩效管理目标管理商用06-07年发展策略商用年度目标部门目标分支部门的目标个人业务目标组织的绩效各大业务部门绩效各分支部门的绩效每个职位的绩效050100第一季度第二季度第三季度第四季度个人业务目标燃气渠道/设计院/大客户US$7M北京/上海/江浙…江苏/杭州/无锡…张三/李四…个人业务目标个人业务目标是：今年重点的关键任务；在年初的时候由经理和员工共同设定；从上至下分解的过程集中在工作职位，而不是员工本人谁来制定目标（经理/员工？)个人业务目标个人业务目标不是：仅仅为销售额对员工现有工作职责的汇总员工唯一要做的事情个人业务目标范围和平衡目标不应该都定得过高（但是有些应该是）不是所有个人业务目标都应该过大（但有些可以）不是所有个人业务目标都应完全超出员工的基本职责范围（但有些可以）个人业务目标设定目标的考虑因素服从于公司发展战略、部门年度目标职位描述制定或改进新流程/规定当前职责的变动或提升部门指标的提高（费用降低、时间限制等）解决问题（比如燃气渠道/设计院等）执行一个新的_______（程序、政策、系统、流程，等等）个人业务目标目标的分类业绩目标：渠道销售额/整体销售额/坏帐损失等管理目标：设计院推广/渠道开发/费用控制/管理团队等个人业务目标经过精心制订、易于理解的个人业务目标符合SMART标准Specific－具体Measurable－可衡量Attainable－可实现Relevant－具有相关性Time-bound－具有时限个人业务目标Specific具体避免含混不清无论是谁来看这个个人业务目标，都清楚明了比如：到7月底，A类设计师发展到27个，B类发展到90个；年度销售额达到1600万RMB（含税）个人业务目标Measurable可衡量对目标实现与否没有疑义并非总是可以量化比如：年内签定至少2家KA连锁协议，且每家成交额不少于50万个人业务目标Attainable可实现员工具有实现目标的技能和能力通过努力可以完成的，具有挑战性资源和时间允许；没有其它因素的干扰个人业务目标Relevant相关性个人业务目标和员工的职责范围明显相关和/或个人业务目标和部门或公司的目标相关个人业务目标应该设定实现个人业务目标的日期尽量不要让所有的个人业务目标都在年终完成设计季度目标Time-bound时限性质量成本时限数量类型举例（指标&标准）市场部：3次主题推广活动（需考虑新品推广配合，提前规划方案）业务拓展部：完成出口和OEM销售目标285万美金人力资源部：2006年11月前，完成4期120人次绩效管理培训。分公司财务：确保2006年12月底前应收帐函证率达到98%以上质保部：CI参与率达到40%，赢得1次美国总部CI大奖APCOM：Scrapperelement单件报废降低到RMB0.10家用电热水器研发部：完成成本降低项目4个，金额0.3M生产部：年度生产部较之05年完成降费150万设备部：厂房维护费用全年节约不少于**万元RMB总裁办：办公室改造在7月份之前完成人力资源部：中层管理人员招聘周期控制在60天之内MIS部：8月底前完成机房改建，12月底前完成所有数据库新的同步备份功能个人业务目标个人业务目标小组讨论1：目标1：南京港华年度销售额不少于150万RMB目标2：6月底前完成KA渠道客户介绍手册目标3：上海KA渠道销售额全年不少于400万RMB目标4：06年底客户非常满意度达到48%（1季度45%,2季度46%，3季度47%，4季度48%）个人业务目标小组讨论2：目标1：全年组织参加不少于3次的行业知名展览会目标2：在6月30日前分析合并两个仓库的影响。目标3：找到燃气渠道关键人，并且推荐至少3个相关公司洽谈。达成合作模式的统一。请关键人物到南京参观。目标4：提高部门的士气。个人业务目标如何设定目标权重根据重要性，而不是时间性管理人员VS业务人员个人业务目标行动方案与目标1，行动方案需要严格支持目标2，行动方案同样要符合SMART原则3，行动方案之间具有关联性，建议以月为衡量3，行动方案应该作为季度回顾的重要组成部分个人业务目标小组讨论1：行动方案1：1季度通过拜访燃气公司或燃气渠道销售（工程）公司，了解燃气渠道内部的相关权威人士，并经过筛选选定公司燃气渠道顾问的人选。在燃气设计院（公司）召开2次产品推介会，全面介绍我公司相关产品。行动方案与目标地区目标季度季度目标行动方案某某市燃气渠道2季度与某某市城市燃气公司敲定具体的业务合作模式，并形成书面文件了解天然气公司的整个构架和全年的计划及发展思路定期在天然气公司开展产品推介会参与天然气公司所搞得一些活动某某市燃气渠道2季度目标对周边天然气公司进行调研，确定其中一家进行合作通过燃气协会拿到周边天然气公司的资料，根据具体资料确定拜访计划，同时谈合作意向某某市燃气渠道3季度与某某市城市燃气公司签订合作协议通过具体合作模式，进入实质合作，以有具体项目登陆为标志，以此作为签约的基础小组讨论2：某地区的工作目标与行动方案个人业务目标行动方案与目标行动方案与目标个人业务目标小组讨论3：某地区的工作目标与行动方案地区目标季度季度目标行动方案某某地区KA4季度4季度完成KA至少1家与我司的连锁协议，（国际知名、或目前全国不少于10家店的连锁企业），或者在酒店行业内成交50万元以上。明确销售工程师在这一渠道开发上的工作目标，并监督实施。个人业务目标小组讨论3：目标1：目标2：目标3：个人业务目标常见问题(FQA)1，每个人应该有多少个人业务目标？2，如果主管和我意见不一致怎么办？3，如果年内事情发生了变化，导致我不能完成个人业务目标，那该怎么办？4，制定目标时候没有考虑到可能的突发事件，临时性的任务，这如何绩效回顾呢？常见问题(FQA)个人业务目标（1）绩效指标不可能包括所有工作（2）可参考的比例为：60%关键绩效指标30%日常事务，通常无须考核它10%突发事件，可以在绩效考核时作为考虑因素个人业务目标常见问题(FQA)5，有些员工的工作均为日常事务性的，比如总机、行政秘书等、资料员，怎么制定工作目标？(1）、可以部分使用量化的指标，比如出错率，文件处理的期限等。（2）、如果没法给出数量化的指标，就需要给出行为化的指标，比如准备会议，可以设定目标为：在会议开始前准备好会议所需要的设施。（3）、当然心理活动是不能作为指标的，比如用心做好笔记，用心接听用户来电，因为无法衡量和验证。6，绩效管理与我个人的发展相关性何在？常见问