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《领导学》讲授纲要第一讲现代领导工作必须从经验上升为科学一、经验领导二、现代社会活动的特点三、现代社会对领导工作提出的新要求——从经验上升为科学一、经验领导•（一）经验领导的涵义。经验领导，是领导者凭自己的直觉判断和积累的经验所实施的领导•（二）经验领导是与自然经济的小生产方式相适应的领导•1．经验领导与自然经济的自给自足特点相适应•2．经验领导与自然经济的简单形态相适应•3．经验领导与自然经济的封闭形态相适应•我们在领导生活中，不要忽视经验领导是与自然经济的小生产方式相联系而造成对人们的影响。（三）经验领导的局限性1．经验领导的直接感知性特点，局限着人们只能有限地去感知事物2．经验领导的片面性的特点，局限着人们对事物的全面的认识3．经验领导的静态性的特点，局限着人们对发展变化着的事物的认识4．经验领导的小生产观念，局限着人们的眼界和进取精神（四）经验领导的科学成份——介绍我国封建社会的用人和决策的主要思想1．“明古”思想2．重视人才，唯才是举思想3．集思广益，虚怀纳谏思想4．革新思想第二讲科学决策•第一节决策科学化•一、决策标准科学化•二、决策体制科学化•三、决策程序科学化•四、决策思考原则科学化•五、决策方法科学化第二讲科学决策•第二节决策民主化•一、决策民主化的涵义•二、克服有悖民主化的几种决策类型•三、充分发挥专家智囊们在决策中的作用•四、实行职工民主参与决策•五、充分发挥代表大会制在决策中的作用第一节决策科学化•一、决策标准科学化•（一）决策应有明确而正确的目标•（二）决策执行结果能够实现确定的决策目标•（三）实现决策目标所在的代价要小•（四）决策执行后所产生的副作用要尽量小•二、决策体制科学化•（一）信息系统•（二）智囊参谋系统•（三）决断系统•三、决策程序科学化•（一）发现问题•1．确认问题2．界定问题3．寻找原因•（二）确定目标•1．确定目标的原则•2．决策目标的检验•（三）拟制方案•1．拟制方案的原则•2．拟制方案的过程•（四）优选方案•1．方案分析•2．方案选择•四、决策思考原则科学化•（一）不同类型决策的思考原则•1．确定型决策的思考原则•2．风险型决策的思考原则•3．非确定型决策的思考原则•4．竞争型决策的思考原则•（二）内外环境思考根据原则•1．内部因素2．外部因素3．限制性因素•（三）理性思考原则•五、决策方法科学化•（一）选择性方法•1．什么叫决策的选择性方法？•2．决策为什么要使用选择性方法？•3．如何使用选择性方法？•（二）连贯性方法•1．什么叫决策的连贯性方法？•2．决策为什么要使用连贯性方法？•3．如何使用连贯性方法？•五、决策方法科学化•（三）渐变性方法•1．什么叫决策的渐变性方法？•2．决策为什么要使用渐变性方法？•3．如何使用渐变性方法？•（四）系统性方法•1．什么叫决策的系统性方法？•2．决策为什么要使用系统性方法？•3．如何使用系统性方法？•——要阐明系统目标——要研究系统的相关性•——要注意系统的整体性第二节决策民主化•一、决策民主化的涵义•（一）决策符合国体•（二）决策符合政体•（三）决策符合人民的权利•（四）决策符合民主集中制•（五）决策符合民主作风•二、克服有悖于与民主化的几种决策类型•（一）权力型决策•（二）经验型决策•（三）随意型决策•（四）感情型决策三、充分发挥专家智囊们在决策中的作用（一）专家智囊们的工作是科学决策必不可少的1．专家智囊们的工作可以拓宽领导者的专业领域。2．专家智囊们的工作有利于领导者掌握更多的相关信息。3．专家智囊们的工作可以弥补领导者能力的不足和睹塞思维漏洞。（二）如何充分发挥智囊专家们的作用1．让专家智囊们进行相对独立的科学研究2．允许专家智囊们与自己“唱对台戏”3．不为专家智囊们所左右•四、实行职工民主参与决策•（一）实行职工民主参与决策的客观要求•1．职工实现自我价值的要求•2．社会化大生产的要求•3．社会主义领导性质的要求•（二）职工民主参与决策的效果•1．有利于职工自我约束•2．为收集信息提供重要渠道•3．萌发合理化建议的有效措施•（三）实行职工民主参与决策的基本要求•1．领导者行使正确的领导方式•——发号施令式——推销方案式•——协商式——民主参与式•2．领导者使用正确的工作方式•——领导者要敢于提出职工民主参与决策的要求•——领导者要重视职工的每一条建议•——领导者要加强职工民主参与决策的反馈•3．要制定职工民主参与决策的规范措施•——制定职工民主参与决策的制度•——要有稳定的职工民主参与决策的渠道•——要培养职工民主参与决策的民主素质五、充分发挥代表大会制在决策中的作用（一）选举好各级人民代表大会的代表（二）各级人民代表大会及人民代表充分行使决策权（三）各级人民代表大会及人民代表充分行使对领导者决策的监督权第三讲选贤任能•第一节人才的选拔•一、人才选拔的原则•二、选拔人才的方法•第二节人才的使用•一、用人之所长•二、用人信而不疑•三、使用好有争议的人才或干部•四、大度用人第一节人才的选拔•一、人才选拔的原则•（一）不求全责备原则•1．为什么选拔人才不能求全责备？•——从人的心理、生理因素来看；•——从各个人的生活经历来看；•——从各个人所处的环境来看；•——从人的认识角度来看；•——从求全责备的后果来看。•2．在人才选拔上如何做到不求全责备•——选才者在思想上要树立正确的缺点观：看到缺点的客观性，认识缺点的相对性，明确优缺点的相互依存性和相互渗透性，明了优缺点的相互转化性；•——选才者在行动上不因小过而弃才；•——选才者选才时要分清人才优缺点的主次。（二）选才于未显之时原则1．为什么要选才于未显之时？——已经显露的人才，人人都会选，用不着领导者多事；——潜在人才比显现人才是一支更为宏大的队伍；——人才从潜在状态发展到显现状态要战胜“马太效应”；——选才未显之时等于把握了人才成长过程中的一个重要“关节点”。•2．如何做到选才未显之时？•——提高识才、选才能力；•——跳过“马太效应”的制约；•——要有力排众议的胆略和担当风险的精神。•（三）唯才是举原则•1．为什么选拔人才要唯才是举？•2．如何在选拔人才时做到唯才是举？•——打破旧观念；——要有使命感；•——要有责任感。•（四）德才兼备、以德为首原则•1．选拔人才不能以才代替•2．选拔人才不能以德代才•二、选拔人才的方法•（一）调查法•（二）观察法•1．诸葛亮的观察识人法——问之以是非而观其志；穷之以辞辨而观其变；咨之以计而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。•2．观察人要注意的问题——观察关键时刻的典型行为；防止主观因素的影响。•（三）竞争考试法•（四）民意评选法•（五）张榜招贤法•（六）信息追踪法•（七）差异法第二节人才的使用一、用人之所长（一）为什么要用人之所长1．人的非完全性决定用人之所长2．用人之所长能扬长避短。——用人之所长，满足了人才的正常心理需要；——用人之所长，能以长抑短；——用人之所长，符合看人的着眼点；——用人之所长，符合各类型人才之间的差异性。（二）如何用人之所长？1．在思想上要确立人人都有所长的观念2．要知人所长——发现人才的兴趣；招聘；向群众了解等•3．把人才安置在合适的岗位上。我国《逸周书·官人解》提出了“九用”任才法•——“平仁而有虑者使是治国家而长百姓”；•——“慈惠而有理者使是长乡邑而治文子”；•——“直憨而忠正者使是莅百官而察善者”；•——“顺直而察听者使是民之主狱讼，出纳辞令”；•——“临事而洁正者使是守内藏而治出入”；•——“慎察而洁廉者使是分财、临货、主赏赐”；•——“为谋而知务者使是治壤地而长百工”；•——“接给而广中者使是治诸侯而待宾客”；•——“猛毅而度断者使是治军事为边境”。•4．要“短中长见”，不能“舍长就短”•5．不要埋没有特殊才能的人•6．充分发挥人才的长处•——根据人才特长的领域性，坚持人事相适；•——注意人才特长的转移性，坚持动态调整；•——把握人才特长的衰变性，坚持用当其时；•——按照人才特长的用进性，坚持以用促长。二、用人信而不疑（一）为什么用人要信而不疑1．用人信而不疑是用人活动的历史总结。2．用人信而不疑，人们才能在心理上产生安全感。当一个人得到领导者和组织的信任的时候，其心理就会产生安全感；自信感；对信任自己的领导者和组织产生敬重感、信赖感、亲切感。3．用人信而不疑，才能使人对其所在的组织产生归属感、认同感。4．用人信而不疑，能使人增强自信心。（二）用人疑而不信的害处1．扰乱公务，影响人才的决断力。2．使领导者与人才之间产生隔阂，矛盾日趋恶化。（三）如何做到用人信而不疑？1．放手用人才干工作——领导者只管原则，只管大事；人才、下级职权范围内的原则、大事也不要随便插手；要授权给下级负责某项工作。2．不要听信谗言。——辨谗：辩谗于实，辨谗于行，待时而辨，观察言态。——识别谗言之害：失贤士，善政障塞，谗令亲疏。3．敢用有一定缺点，工作曾有过失的人。4．对自己的竞争对手，甚至反对过自己的人敢于重用。5．善用“疑人”。三、使用好有争议的人才或干部（一）区分引起争议的原因1．客观因素。2．主观因素。这主要是人才或干部自身的欠缺原因引起的争议，有不拘小节型、锋芒过露型、居“优”自傲型等类型。3．他人的人为因素。（二）明确评价有争议的人才或干部的标准1．看本质。2．看主流。3．看环境。4．看发展。（三）把握分析、认识有争议的人才或干部的科学方法。1．对有争议的人才或干部进行量的分析，量的认识。2．对有争议的人才或干部进行质的分析，质的认识。3．探索使用有争义的人才或干部的办法。——用其所长；——用其所短；——轮岗交流；——跟班试用。•四、大度用人•（一）为什么领导者要大度用人•1．大度用人符合处理人与人之间的宽容准则•2．大度用人是领导者性格的基本要求•3．大度用人可以为人才成长创造良好的环境•（二）如何大度用人•1．容人之长•——克服嫉妒之心；•——解决“本事大的人不好用”、“本事大的人不愿用”等问题。•2．容人之短•——当一个人的短处不影响他的长处发挥的时候，可以不必计较其短处；•——尽量避人之短；•——善于用人之短；•——对偶然的失误要予以谅解。•3．容人之言•4．得势时容人，失势时忍辱第四讲领导人际关系的处理第一节正确处理领导人际关系的意义一、人际关系的涵义二、正确处理领导人际关系的重要性第四讲领导人际关系的处理第二节上级如何处理与下级之间的关系一、正确对待下级的需要二、掌握下级的心理特征、进行科学的反馈调节三、尊重下级四、对下级热心期待五、正确对待难缠的职工六、适度模糊第四讲领导人际关系的处理第三节下级如何处理好与上级之间的人际关系一、摆正自己的位置，对上级持辅佐的态度二、让上级确认自己能干三、不要让上级对自己产生反感四、善用自我之才第一节正确处理领导人际关系的意义一、人际关系的涵义（一）人际关系的定义。人际关系是社会生活中人们之间的交往和联系，主要是指人们之间心理上的交往与联系。（二）人际关系是人们之间的思想互动过程（三）人际关系是人们之间的行为互动过程（四）人际关系是社会交往的联结点二、正确处理领导人际关系的重要性（一）人际关系好坏影响到人们的工作情绪和工作效率人际关系对职工的工作情绪和工作效率的影响表小组中相互关系的水平提高技术水平成员所占的比例积极参加社会活动成员所占的比例违反纪律成员的比例希望离开小组成员的比例提合理化建议成员的比例高水平81%大于70%2.7%8.1%78中水平51%28.6%47.6%低水平24%29%38.1%81%极少（二）人际关系影响到领导活动目标的实现1．人际关系好坏影响到群体内聚力的三个层次问题——人与人之间的直接感情关系问题；——“价值—定向”的统一关系问题；——人们是否更多地参加群体的共同活动问题。2．人际关系好坏直接关系到群体内聚力的三个方面的表现——群体对群体成员的吸引力的大小；——群体成员对群体的向心力的大小；——群体成员之间的亲和力的大小。（三）人际关系影响到人们之间矛盾的解决1．人际关系影响到人们之间利