搜索
论领导在打造高效团队中的作用——以吉利汽车为例摘要：浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强,连续四年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。欧盟委员会6日批准了中国浙江吉利控股集团有限公司和大庆市国有资产经营有限公司对瑞典沃尔沃轿车公司的收购。这是迄今为止中国企业对外国汽车企业最大规模的收购项目，收购总资金达18亿美元。本文旨在通过吉利汽车收购沃尔沃的案例分析，研究其集团主席李书福的性格特征，通过李书福在打造高效团队中的一些侧面行为来解释领导在打造高效团队的作用。关键词：吉利汽车李书福高效团队领导者作用一．问题的提出作为中国汽车工业自主品牌的缔造者，李书福以及吉利汽车一向是业界的关注焦点。从创立至始，吉利一直以超常规的速度发展，不仅成功挑战了外资品牌与合资品牌一统中国汽车市场的局面，而且用实力证明了中国自主汽车品牌同样可以获得出色的发展业绩。由此可见吉利汽车的骄人战绩与其CEO李书福的领导能力带有某种必要的联系。本文旨在从领导行为角度出发，李书福的领导行为对打造吉利团队高效化的作用，进而揭示领导者行为对打造高效团队的重要原因。二．案例背景逆势海外收购、利润大幅增长，汽车狂人依靠与之互补的团队令中国最大规模的民营汽车公司脱胎换骨：2009年3月27日澳大利亚时间凌晨4点，刚刚讨论完收购合同全部细节的吉利控股集团有限公司副总裁、财务总监尹大庆犹豫了一下，决定还是去小睡一会。这是个难得的喘息。作为签约人之一，他要赶当天早上8点的航班从墨尔本飞赴悉尼，与董事长李书福和总裁杨健会合。在那里，他们将要完成吉利创建以来最大一笔海外收购。由于涉及吉利在香港上市公司的公告时限，这份合约必须在当地时间12：00之前签署。这种紧迫的日子，59岁的尹大庆已经度过了30多天。其间，以超常的速度，吉利猎获了位于澳大利亚新南威尔士州的DSI自动变速器公司（DrivetrainSystemsInternational）。将这家全球第二大独立自动变速器公司收入囊中，使吉利制造了中国民营汽车公司迄今为止规模最大的海外收购案。这是一场令人瞩目的交易，但原因不仅在于里程碑式的行业意义。就在李书福和他的团队高负荷运转的这段时间，全球汽车产业正处于巨变之中：底特律命运难测，传奇品牌待价而沽，关于中国买家的传闻肆意流传。中国本土汽车业被迫面临抉择，自2005年以来，竞购罗孚、双龙品牌的思路已经遇阻，整体实力并不强劲的中国汽车公司是否需要海外扩张——尤其在这么个光景下。吉利试图提供一种更具启示性的“抄底”思路。以本土汽车制造商的现实能力，难以把控收购整车公司或品牌后的整合，但关键零部件企业则较易被纳入既有体系。最为关键的是，对中国现代汽车业不到20年的历史而言，核心技术的缺失始终是最大困挠。但即使是在如此重要的交易过程中，吉利的创始人、被喻为“汽车疯子”的李书福仍然保持着他不拘小节的个人风格。就在签约前一天，亲自考察过DSI之后，李书福兴奋地对尹大庆说：“太划算了，不用讨论合同的细节了。赶快去签合同，小事情就不计较了。”为了加快进程，李不仅保留了DSI核心管理团队，还同意维持原有的薪酬待遇甚至高额奖金，无论经济是否低迷。即便行外人也对这位45岁的浙江台州人有所耳闻。曾在建材、电冰箱、摩托车等行业证明了自己商业天赋的李书福当初孤注一掷创建的吉利汽车，已成为中国规模最大的民营汽车公司。高中毕业后就下海经商的李性格爽直，常有惊人之语，是当今中国汽车业最富争议的人物之一。在刚刚结束的上海第13届国际车展上，吉利展示的那款精心打造的豪华车，被舆论戏称为“山寨版劳斯莱斯”。尽管创始人鲜活的形象甚至成为吉利汽车的符号，但这家公司的历史并非李书福个人的独角戏。事实上，经过多年磨合，李书福已经和一个与其个人风格迥异的高管团队构成吉利的主要驱动力。在此次历史性海外收购的执行过程中，李不时抱有大开大阖式的热情，但包括尹大庆、杨健、技术副总裁赵福全等在内的高管团队成员，以苛刻的细节主义反复审核每一个条款，直至签约当天凌晨。事实上，高效的逆势收购只是这个奇特组合的最新成绩。关于李书福和他的“内阁”之间博弈、制衡的故事布满了吉利迄今的发展历程。现代汽车业的进步始终依赖两个关键因素：打破常规的领导者，及其背后将规则沁入肌理的管理团队，这在本田宗一郎和他的工程师团队、亨利·福特二世和他的精明小子团队那里得到印证。多年来，李书福和他的核心管理团队始终在寻求这种牢固的互补关系。对这个团队的成长而言，2009年值得铭记。在得到双龙、福特等公司的长期供应商DSI后，吉利拥有了四速和六速前、后驱动的大扭矩自动变速器系列产品和技术，同时，DSI研发中心还在研发世界先进水平的八速前后驱动自动变速器、DCT双离合变速器及CVT无级变速器。这一切将会极大提升吉利的国际化程度、以及未来车型的竞争力。不仅如此，4月发布的最新财报显示，在全球及中国汽车业整体沦陷的2008年，吉利集团汽车业务销量增长16%，净利润增长47%，均创造了公司历史最高纪录。外界的好奇正随之高涨。近年来，包括奇瑞在内的高管团队普遍历经动荡，吉利的核心管理层何以能在危机中实现高效运作？至少，多年的合作磨练了这个团队的内在理解力。至今住在工厂宿舍、驾驶吉利牌经济型轿车的李书福深知，汽车不仅是门生意，更是个梦想——将一家中国民营汽车公司打造成全球最成功的汽车公司。实际上，这是属于整个团队和吉利的梦想。几个核心团队成员加入吉利时，后者只是一家规模有限、前途未卜的小公司。“一方面我有清晰的战略，知道什么样的人才是吉利真正需要的。另一方面要知道他们有什么理想，怎样为他们打造一个平台。除了有一些必要的薪水和职位，更重要是他们的理想怎么实现。”李书福对《环球企业家》说，“这个是我们的核心价值理念。”1.收购别动队对于这个一直致力于实现愿景的团队来说，收购DSI的机会来得多少有些意外。今年1月初，DSI的一位中国股东主动来到吉利在杭州的总部，提出了一个联合收购计划。这位股东持有DSI公司18%的股份，希望吉利收购剩余部分，事成后按照4：6比例重新分配股份。此前，他找过一些地方政府寻求合作，未果。吉利却表现出浓厚兴趣，繁忙的尹大庆专门抽出一天时间与其商谈。此时的吉利已成功自主研发出自动变速器，但仅限于匹配1.8升以下发动机，无法支撑吉利向中级轿车、SUV市场的日益转型，能够匹配2.0升以上发动机的DSI产品整好弥补这一空白。但令尹大庆为难的是，DSI拥有十几位股东，股权分散，方案很难实现。转机出现在中国最重要的节日春节之后，DSI准备执行破产程序，审计公司普华永道已经成为它的托管人。自2007年吉利收购英国锰铜公司股份以来，这家民营公司已经逐步积累起国际化经验。李书福的“内阁”成员意识到，对海外交易的迅速判断和决策至关重要。2月16日，赵福全带领项目办公室来自台湾和英国的两名高级经理立即启程进行实地考察。在吉利的超级团队中，负责技术价值判断的赵福全是交易的最初启动者。7天后，尹大庆、杨健、副总裁南阳飞抵墨尔本，准备参加普华永道发起的竞标。一幅诱人的景象展现在这支迅速组建的收购别动队面前。位于澳大利亚工业区新南威尔士州的DSI工厂，拥有3.6万平方米的厂房并具备18万台自动变速器产能，尤其吸引吉利的是位于维多利亚州的拥有40多名工程师的DSI研发中心。尽管之前已经阅读了相关资料，但别动队成员亲眼所见后仍然喜出望外：研发中心内测试设备非常齐全，能够进行自动变速器的金相（金属结构）、抗老化、耐久性试验，以及与发动机匹配的实验；在这里，一款自动变速器进行相当于25万公里行驶距离的测试时，只更换机油，不更换齿轮。另一个场景激发了吉利团队别样的热忱。破产后，DSI的员工人数从380骤降至130名。杨健清楚记得，工厂门口前摆着各色帐篷和房车，这是被裁员工在示威抗议。当他们看到中国人乘坐的汽车时，不停挥动双手，以表达对工作的渴求。杨健等人不禁放下车窗，向他们挥手致意。不过，热忱仍然要落实到繁琐的竞标过程中。吉利委托已合作3年之久的全球并购顾问洛希尔公司（Rothschild）在当地寻找法律和财务顾问。到悉尼第二天，尹大庆一行便与洛希尔、Baker&McKenzie律师事务所和安永会计师事务所的顾问进行谈判。2月25日，吉利与这三家公司签署了服务合同。对DSI资产进行评估的同时，吉利的收购团队也进行了明确分工。其中尹大庆负责财务方面的谈判，南阳掌控具体汽车业务谈判，杨健则根据每日进展做出决策。2.超值交易对DSI资产的评估是对收购团队的关键考验。“最吸引人的还是研究中心和加工设备这两样东西。”尹大庆告诉《环球企业家》。据估算，重建一所类似的研发中心至少需要2亿元人民币，而修建工厂的费用至少需要5亿元投入。吉利发现，这座拥有80多年历史工厂里的陈旧机器价值不菲。例如，自动变速箱里面的回转油路加工要求精度非常高。一般做法是表面剖开后加工再拼，但DSI的孔加工设备可以直接打出弯孔。身为美国汽车工程师学会院士的赵福全，曾担任前戴姆勒-克莱斯勒公司技术中心研究总监，他认为这种加工能力不可思议。这些出色的设备不具有多少账面价值，反而会在时间长河中成为损益表中的冲减项目，但这仅从财务角度来看，超级团队试图对DSI价值作出全面考量。一个重要问题是，由于技术改进经由数代工程师传承而来，沉淀于其中的无形资产价值要超越设备本身。“因为是全资收购，所以吉利100%拥有这些技术的知识产权。”杨健对本刊说。有了这个共识，收购后的整合思路也由此确定。为了延续技术传承，李书福的团队为DSI度身定制了管理模式：吉利在澳大利亚注册成立了一家附属于香港上市公司的全资子公司DSI控股有限公司（DSIHoldingsPtyLtd.），来收购DSI全部资产，吉利不向DSI派驻任何高管，而是通过控股公司董事会控制DSI原有高层团队，以具体的绩效考核目标进行管理。对于风险难测的海外收购来说，这种模式其实颇为实用。一方面，DSI的经营稳定性及优势得以保持；另一方面，屏蔽了中国公司进行海外收购时常被诟病的管理、人才输出问题。更重要的是，此举解决DSI陷入困境的根本问题——战略定位。作为一家独立的自动变速器制造商，其管理团队在技术把控上相当出色，但缺乏整体战略思考，此前DSI的运营过分依赖双龙这样的大客户。去年以来，金融危机的重压粉碎了这种唇齿相依的关系。随着福特将订单从5万台减至2.5万台，以及双龙进入破产保护程序，需5万台年销量方能维持盈亏平衡的DSI陷入困境。危机爆发前，双龙的控股公司上汽集团曾向DSI伸出橄榄枝，但经营良好的DSI拒绝了这一要求。在竞标过程中，吉利的收购团队试图在这个意义上突出自我优势。作为一家整车制造商，吉利自身的成长便能在很大程度上解决订单缺口，仅吉利与英国锰铜在上海制造“伦敦TAXI”的合资公司英伦帝华每年就计划从DSI采购1万台自动变速器。更重要的是，吉利将和DSI成立一家面向中国公司的自动变速器合资公司，以帮助它开启中国市场。对整车制造商身份和身后庞大中国市场的强调，为吉利在竞标中徒增优势。在对手印度拖拉机和商用车制造商Mahindra因产能有限而退出后，吉利成为唯一的竞标者。这使吉利在报价方面平添筹码。包括库存、设备、技术等在内的DSI全部账面资产总计约为1.08亿澳元。但在缺乏对手的情况下，吉利的报价只需保证第一债权人和第二债权人的权益。吉利初步支付4740万澳元现金完成收购，考虑到运营资金调整，最高收购价不会超过5800万澳元。这笔交易相当于打了对折。3.全明星这笔由无数个精算的财务环节构成超值交易，对收购团队来说，是一场全方位的博弈。原本，重启DSI工厂运转需要吉利追加投资近2000万澳元，但吉利不必因此支付高达7800万现金——超级团队找到了DSI的第一债权人苏格兰银行。尹大庆和他的同伴们深知，迅速出售DSI是这家银行最迫切的目标。吉利向苏格兰