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Page 2一精益生产推进概况二精益生产示范线建设三深入推进，持续改善Page 3一精益生产推进概况Page 4¾遵循“试点推行－全面推广－深入推进－纵深发展”的阶段实施方法，树立“以制造现场为中心，管理层服务基层”的思想，通过试点拉动到全面推广，引导管理理念的转变；¾通过生产组织方式的变化，用生产现场平台暴露管理问题并拉动问题解决，实现由现场改善到管理变革；¾坚持持续改善，以现场为出发点和落脚点，利用精益的工具和方法，扎实有效地开展精益基础改善。资阳公司精益生产“十二五”规划指导思想Page 5¾贯彻国际先进的质量管理标准，有效实施全面质量管理；¾产品实物质量达到国际先进水平；¾总资产周转次数提高到1.2次；¾存货周转次数提高到8次；¾主产品生产周期在2010年的基础上降低50％；¾主产品物耗在2010年的基础上降低20％。资阳公司精益生产“十二五”规划工作目标Page 6资阳公司2010年精益生产重点工作¾生产现场全面推行5S管理，全部班组达到3S水平，30个班组达到5S水平；¾全面推行设备TPM（生产系统自主保全）；¾发动机组装、机车总组装生产线推行拉动式生产；¾机体加工、曲轴加工生产线推行准时化生产；¾完善电力机车车体组焊生产线拉动式生产体系；¾锻工车间创建热加工生产5S现场管理“标杆”。资阳公司2010年精益生产推进工作Page 7¾根据中国南车推进精益生产工作的总体规划和《精益生产工作考核评价办法（试行）》，把总资产周转次数和存货周转次数作为推动精益生产、提高企业运营效率的主要考核评价指标。¾2010年公司总资产周转次数考核指标：1.00；¾2010年公司存货周转次数考核指标：4.20；¾对两个指标进行层层分解，将精益指标分解落实到每个部门、每个环节，让精益理念渗透到每个环节，最大限度地减少企业生产所占用的资源，降低企业运营成本，提高企业竞争优势。目标牵引，绩效考评目标牵引，绩效考评Page 8公司精益生产项目推进组织机构公司精益生产项目推进组织机构一、因势利导，引入精益Page 9精益生产项目方针目标展开精益生产项目方针目标展开Page 10精益生产项目推进工作模式—计划精益生产项目推进工作模式—计划一、因势利导，引入精益Page 11效果评价专业培训现场指导精益生产项目推进工作模式－实施精益生产项目推进工作模式－实施一、因势利导，引入精益Page 12精益生产项目推进工作模式－专业培训精益生产项目推进工作模式－专业培训精益特训营中干培训班组长培训一、因势利导，引入精益Page 13精益生产项目推进工作模式－现场指导精益生产项目推进工作模式－现场指导夏春生总经理现场指导向军副总经理现场指导推进人员现场指导一、因势利导，引入精益Page 14精益生产项目推进工作模式－效果评价精益生产项目推进工作模式－效果评价精益生产示范线建设5S示范区建设一、因势利导，引入精益精益生产示范线建设Page 15精益生产项目推进工作模式－点检精益生产项目推进工作模式－点检各项目组及项目小组每周召开工作协调会或现场专题会；精益办每周对推进计划工作进行指导、督促和点检，并召开周例会；精益办每月召开公司精益生产例会，点检评价、总结经验、查找差距、提出要求、安排工作。一、因势利导，引入精益Page 16精益生产项目推进工作模式－点检精益生产项目推进工作模式－点检项目工作点检表一、因势利导，引入精益Page 17精益生产项目推进工作模式－目视化精益生产项目推进工作模式－目视化建立项目小组推进管理板一、因势利导，引入精益Page 18公司精益生产推进工作模式－目视化公司精益生产推进工作模式－目视化建立公司精益生产管理板一、因势利导，引入精益Page 19二精益生产示范线建设Page 201电力机车车体组焊生产线建设Page 21电力机车车体组焊生产线全貌Page 22创建电力机车车体组焊精益生产示范线的理由¾落实中国南车建设六轴电力机车制造基地的战略部署；¾将电力机车车体组焊生产线建成流线化生产线；¾实现“1天1台车”的节拍化生产方式；¾形成年产250台六轴电力机车车体的批量生产能力；¾保证兑现7200KW电力机车采购合同。Page 23项目目标——将电力机车车体组焊生产线打造成为精益生产示范线，并参加创建南车精益生产示范线评比活动：¾中间在制品数降低30%；¾制造周期时间缩短30%；¾生产效率提高20%。工作思路——按照模块化组装、胎位化生产、标准化作业的思路，实现一天一台车的节拍化生产。创建电力机车车体组焊精益生产示范线的目标Page 24生产现场5S管理的提升通过整理、整顿和清扫的逐步改善，车间生产现场干净整洁，线边改善效果显著，物料摆放整齐有序，基本达到3S的阶段目标。Page 255S现场管理——目视化管理车间立柱的区分、每个人的区域、各类工装、设备和设备点检、电器柜标识、现场区域及工具箱都做到了目视化。Page 26工艺布局流线化——车体生产线U型布局按照打造一条全新电力机车生产线的战略方针，在技术改造筹备阶段，就明确要求把精益的理念融入全新的生产线，打造“流线化”生产线，对工艺流程、布局、物流路线等进行全面规划，实现工艺流程顺畅，人流、物流分明。Page 27在优化工艺流程、现场布局、物流路线、新增工装设备等一系列技术改造工程严格遵循“一件流”的模式，事实证明：这条生产线节省了投资，提高了效率，为实施“拉动式生产”打下了良好的基础。工艺布局流线化——车体生产线U型布局Page 28为了提高电力机车生产线的生产能力，在实施技术改造工程时，共新增设备工装303台，结合精益生产的要求，科学布局，合理定置，初步达到流线化生产的要求。序号分类新增数量1金切设备9台2剪切设备8台3大型切割设备2台4起重机14台5工装设备171台6焊接设备75台7其他设备24台合计303台流线化工艺布局的调整——设备能力提升Page 29司机室物料投料计划构架物料投料计划四大梁物料投料计划资电需求——电力机车车体根据用户需求和公司的生产经营的需要，确定生产节拍，制定明确的拉动目标，围绕拉动目标通过目标方针管理矩阵对各项工作进行展开。具体对应资电需求，主要是电力机车车体的需求计划。资电需求资电需求车体拉动计划司机室拉动计划司机室物料需求计划司机室物料完工计划转向架拉动计划构架拉动计划构架物料需求计划构架物料完工计划四大梁拉动计划四大梁物料需求计划四大梁物料完工计划物料需求计划物料需求计划Page 30根据电力机车的试制情况和资电的需求情况，先后按２天１台车体、３天２台车体和1天1台车体的生产节拍，以达到满足资电需求的目的。节拍确定——按月度需求确定1个月的工作时间1个月的需求量T·T＝节拍时间确定公式如下：Page 31拉动生产作业计划必须有生产流程作为支撑，因此首先确定生产流程中的各个控制点，然后根据流程和节拍控制相关工序的生产和物料需求。车体生产主流程有12个控制点，但是整个车体生产还有65个分流程控制点。因此每个工序控制点按照一致的生产节拍运行，需要细化流程和工序能力平衡。构架主流程只有15个工序，而分流程有49个工序。铆焊车体主流程只有12个工序，而分流程有65个工序。生产流程细化——生产顺序确定Page 32按照节拍要求，分别制定了２天１台车体、３天２台车体和1天1台车体的拉动生产计划，相关车间和工序都按照这个要求进行组织和调配资源，实现拉动式生产的目标。根据节拍——制定车体滚动计划Page 33根据滚动计划——拉动冲压物料拉动生产计划是包括车体所有部件的生产计划，最终落脚点是物料需求计划，实际上90％是拉动冲压物料生产计划。Page 34根据滚动计划——日计划控制按照生产流程控制每个作业点，以日计划的形式进行点检，让每个员工知道什么时间完成什么工序，具体落实到胎位和人，同时异常处理也目视化，达到部门之间、单位之间相互监督和检查落实的目的。Page 35工序能力平衡——满足节拍要求工序能力平衡是推行拉动式生产的关键工具，为此据细化后的生产流程安排人员对各工序的人、机、料三方面进行写实，就写实数据进行汇总、对比、分析，找出瓶颈工序及改善方向，为拉动式生产的推行铺平道路。Page 36序号车间工序名称改善前能力存在问题解决措施改善后能力1铆焊底架二次转胎39.4小时/台工序焊接量较大，实际生产周期远高于目标节拍。将部分划入车架一次组装；调整人员配置14.5小时/台2铆焊车体交验胎30小时/台红皮喷砂后需返铆焊检验，占胎时间远大于目标节拍。增加一个胎位16小时/台3铆焊底架五次37.5小时/台生产周期，交检交验时间较长，换胎时间远大于目标节拍时间。增加一个胎位，人员调整，交检交验时间调整9.3小时/台工序能力平衡——工序写实分析、对策制定对工序能力写实的情况进行分析后，找出相关瓶颈工序，针对其生产能力达不到目标节拍的情况，对这些工序的人、机、料、法、环因素进行分析，最终确定了解决措施，使生产能力得到较大改善。改善前改善后序号工序名称8月单件完工时间11月单件完工时间备注1底架一次16.313.0晚上加班1小时，继续改善2底架二次39.414.5晚上倒班2.5小时，继续改善3底架三次15.414.0晚上倒班2小时，继续改善4底架四次30.110.0双胎作业5底架五次37.59.3双胎作业6车体一次16.88.07车体二次22.810.08车体三次29.78.09合计208.086.8浪费时间减少121小时10工艺均衡率66.0%74.8%13.3%Page 37工序能力平衡——工序能力平衡验证经过工序能力平衡，最终使车体单件完工时间由208小时减少至86.8小时，工艺均衡率由66%提高至74.8%，仍需进行改善。86.8小时208.0小时Page 38物料控制——物料看板的制定物料看板的制定（也是物料需求计划的基础）：主要是为了达到物料与生产流程一致，不论生产节拍如何变化，生产流程不变，物料需求不变，看板不变，只是具体到每个看板的需求时间发生部分变化。实际上给上工序单位的生产和物料组织提供了可靠的依据。Page 39根据生产节拍制定了符合拉动式生产的物料配送规则，确定了配送数量和线边控制标准。物料控制——物料配送规则的建立Page 40物料控制——货店的建立为了更好地进行物料的配送和解决冲压车间人员及场地问题，利用现有的资源，组织成立了专门的冲压物料中间库，将一些小件物料进行分类整理，统一管理、统一配送，使物料配送更加顺畅，管理更加有序。Page 41收集、整理各场地物料明细，以线边最多4台车物料为标准（2台一送），重新规划、布置车体生产线边物料存放场地，制作各类物料存放架、容器400多套，全面实现物品“三定”，生产场地利用率大大提高，现场焕然一新。物料控制——线边物料控制Page 42物料控制——上工序投料完工计划控制根据下工序的物料需求，投料单位可以将物料生产控制得更加准确，按照需求时间控制投料和完工交出，以满足小批量、快节奏的生产需求。Page 43标准化作业指导书的编制标准化作业指导书可以规范每个员工的生产行为，对员工具体操作行为的每个动作进行分解，制定标准，通过培训达到可以复制的效果，员工犯错的几率将大大降低。Page 44标准化作业要领书的编制Page 45异常处理机制的建立——异常处理规则各种异常处理规则为更好的为拉动式生产提供保障，制定了物料、质量、设备异常处理规则，绘制出各种异常的处理流程图，并目视化到管理板上，出现异常时能找到具体负责人并及时处理，保证生产不断线。Page 46电力机车车体组焊生产线先后进行了“两天一台车”“三天两台车”和“一天一台车”的拉动式生产运行，通过理顺流程、完善规则，使异常问题得到及时处理，全部实现了“一天一台车”的目标：¾辅助作业时间大幅降低，生产效率明显提高；¾计划基本实现日清日结，加班时间明显减少；¾车间作业场地整洁、清爽，现场安全度明显提高。1、流水线拉动式生产试点推进电力机车精益生产示范线推进工作成果Page 472曲轴加工生产线建设Page 48曲轴加工生产线全貌Page 49¾中