绩效与目标管理

前言何谓管理？如何学习本课程？为何学习本课程？本课程主要解决什么问题？课程结构第一讲：目标/绩效管理的认知第二讲：如何建立以目标为导向的绩效管理体系第三讲：如何在绩效管理体系运行中有效实施过程管理第四讲：如何根据绩效管理结果进行综合利用第一讲目标与绩效管理的认知1、面对他们你有何感想《绩效主义毁了SONY》“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单，无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。”----彼得·斯科尔特斯（PeterR.Scholtes）分析：企业为什么建立绩效管理体系？A.从经营管理的角度是一种规范化的工具B.从人力资源管理的角度反馈系统C.从战略的角度传递压力、聚焦集团目标;D.从激励角度机制激励公平效应最为根本的目的在于不断提升组织绩效管理经营管理的实质是什么？在企业中所处的位置？A、企业管理PK企业经营B、绩效考核/管理与人力资源系统愿景使命战略目标体系绩效监控C、战略与目标/绩效战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励绩效改进循环基于战略的绩效管理的三个侧重点基于战略的绩效管理控制导向发展导向经营导向绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。2、从绩效考核到绩效管理3、企业中常见的对绩效管理的误区过于片面神化论无用论速成论政工论绩效管理=绩效考核1.获取对该系统的支持2.选择适当的评估工具3.选择评定者4.确定评估的时间安排5.保证评估公平4、绩效管理流程分析—大流程思考：•5步哪个最关键•谁的支持最重要•评定者有何差异•时间与何有关•如何确保公平5、绩效管理的小流程•选定内容•制定标准•记录绩效•根据标准进行反馈•结果的运用第二讲如何建立以目标为导向的绩效管理体系前言---目标管理与绩效管理目标管理的实质：自我管理倒置管理享受过程不是标新立异不是不择手段关注重点目标管理的实质：是舵、钟、镜、梅绩效考核的起源：评价目标达成的程度1、以目标为导向的绩效管理A.在岗位说明书上的体现以目标为导向的部门承诺与接口B.在行为要求上的体现以目标为导向的行为评价C.在结果要求上的体现以目标为导向的关键业绩指标评价D.综合要求平衡记分卡A、目标导向的岗位说明书岗位说明书与绩效管理的关系一般岗位说明常见的要求以结果为导向的岗位说明书重点要求绩效管理循环图行动发展绩效目标岗位设计绩效评估管理绩效岗位说明书岗位设计的要求信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务工作标准职责知识要求技能要求经验要求素质要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求素质要求一般123B、以目标为导向的行为评价常规的行为评价---尺度评价法定义：根据预先设定的均等高刻度与分断的标尺，令评估者适当勾选。常见的尺度评价法一请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？常见的尺度评价法二考核指标总分考核项目分值单项评分扣分说明指标评分细则数据收集上报作业指标61信息输入准确率15无差错每错一处扣2分(可负分）XXX部……请根据以上考评要求，说明可能发生的非预期后果，及应如何解决？C、以目标为导向的关键业绩评价KPI（KeyPerformanceIndicator）定义：是目标管理的一种，但它围绕企业的核心竞争力与战略导向而设定目标，并进行层层分解，最终在各部门形成关键目标作为部门业绩考核的一种方法。企业的战略是什么？成功的关键因素是什么？什么是关键绩效？关键如何建立KPI体系1、建立KPI库2、选择关键KPI3、指标的定义和描述4、确定目标与权重5、形成目标体系1、建立KPI库经营流程分解指标体系组织结构分解方法依部门责任依职类职种性质依平衡记分卡责任手段A、依部门承担责任不同建立的KPI库组织目标系统目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标示例---依部门承担责任不同部门指标侧重KPI库的指标名称市场部市场份额指标客户服务指标经营安全指标生产部成本指标质量指标经营安全指标工程部成本指标质量指标竞争指标采购部成本指标质量指标人力资源部经营安全指标B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系……品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2……品质职种营销职种生产职种研发职种财务职种指标1指标2提升客户满意降低成本示例---依据职类职种工作性质的不同职类管理服务类市场类工程类职种财务HR营销支持营销采购工艺研发提升满意度降低成本增加收益……4.2、选择关键KPI方法寻找关键KPI外部导向成功关键分析平衡记分卡A、外部导向法（标杆基准法）A公司B公司C公司D公司基准公司本公司指标X差异标杆基准的分类按参照对象分个体行为标杆流程标杆系统标杆按特性分战略战术标杆系统管理职能的标杆系统跨职能的标杆系统标杆基准法选择关键KPI的流程1.找出企业的运营瓶颈；2.选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架；3.深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领；4.将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPIB、成功关键分析法1.通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度）过去成功靠什么，过去成功因素；其中哪些是持续的，哪些是阻碍的；未来成功的关键是什么；2.将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标；每个维度的内容是什么；如何保证这些维度的目标能够实现；每个维度目标实现的关键措施和手段是什么；维度目标实现的标准是什么；3.确定KPI，审核KPI指标的合理性；示例：请根据以下某电子公司的信息用成功关键分析法建立KPI背景资料：湖南某电子科技开发有限公司，成立于1996年，主要一直生产及销售XXX系列电子元器件，创业之初共8名员工，总资产不足50万，经过了10年的发展，现年收入4.7亿，年利润6000万，在职员工1300多人，市场占有率25%，现居业内前三名。因其前身是湖南某XXXX电子研究所XX科，1997年脱离研究所成立有限公司，变成员工持股100%的民营企业，所开发的产品在质量上可替代进口产品，但在价格上是进口产品的60~80%。在业内以开发新客户速度快，老客户队伍稳定而著称。目前公司30天以上应收帐款比率低于5%…….示例：某电子公司成功关键分析步骤1、KPI维度分析步骤2、KPI要素---解析步骤2、KPI要素---解析细化步骤2、KPI要素---解析细化指标KPI维度KPI要素KPI指标KPI维度KPI要素KPI指标步骤3、审核KPI指标的合理性1.该指标是否可理解？2.该指标是否可控制？3.该指标是否可实施？4.该指标是否可信？5.该指标是否可衡量？6.支持该指标的数据是否可低成本获取？7.该指标是否与目标一致？8.该指标是否与整个指标体系一致？4.3、KPI的指标定义与描述指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式4.4确定目标与权重与外部环境相关密切的KPI指标项目前年去年今年明年目标市场占有率人均利润…….与内部控制相关密切的KPI指标项目现行水平全行平均水平全行最佳水平数值赶超时间数值赶超时间数值赶超时间传统：以财务性数据为主的绩效管理体系特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出全自动双缸单缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面D、平衡记分卡以财务性数据为主的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特ₕ卡普兰与复兴方案公司总裁戴维ₕ诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标指标间的因果关联更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面•員工生產力•员工满意度•信息系统建立結果導向内部营运