胡望斌管理学课件——第三章组织目标

第三章组织的目标胡望斌南开大学商学院内容纲要组织目标的特征、描述组织的目标体系目标管理组织使命管理工作过程：PLAN-DO-SEE制订目标形成共鸣制订计划推进业务业绩评估组织目标举例某制药公司年度目标工业总产值达到12.5亿元固定资产投资2.4亿元销售收入12亿元出口创汇1.8亿元主要原料药品通过美国FDA认证开发一类新药1个品种，二类新药5个品种，三类新药18个品种职工平均年收入4—6万元组织目标的认识目标的价值：为组织确立了明确的方向激发成员的积极性组织决策考核的依据和标准组织目标的特点：——先进性——可行性——时间性——多样性组织期望在一定时期内所要达到的预期成果。1-10-100原则改写错误的目标：浪费1美元进行过程有错误：浪费10美元结果有错误并修正：要花费100美元组织目标的描述目标描述的基本要素：目标的名称目标值完成的期限目标描述的原则：SMARTSpecific（具体化、明确化）Measurable（可测量）Achievable（可达性、可接受性）orAttainableRelevant（相关性）orRealistic（实际性）Trackable（可跟踪）orTimely（时限性）KISS——Keepitsimplestupid注意的问题约束条件目标之间的平衡目标的可衡量性制订目标的核心焦点集中在客户的需求焦点放在出主要成果的部门与上级目标方针保持一致掌握外部竞争状态及内部的资源追求最高水平的挑战意识组织目标体系目标层次分类组织使命（Mission）战略目标（Strategy）战术目标（Tactics）作业目标（Operationsgoal）目标非一性、分类、直（间）接关系、关联的目标体系。目标时间分类长期目标（5—）中期目标（1—5）近期目标（0—1）组织目标具有多重性德鲁克的企业目标体系市场方面技术进步和发展方面提高生产力方面物质和金融资源方面利润方面人力资源方面职工积极性方面社会责任方面目标承认程度(%)利润率利润的绝对额和投资报酬率89销售额、雇员数量等方面增长82市场份额本企业销售额与行业平均销售额的比66社会责任认识到组织对更大范围社会的责任65雇员福利关心员工的工作生活质量(QWL)62产品质量和服务生产优质产品或服务60对美国一些大公司宣称目标的调查结果研究与开发创造新产品和新过程的能力54增长R&D效率50组织使命（MISSION）基于顾客和现状基础上，对组织未来发展状态的生动描述。要回答的问题：组织为什么会存在？组织为了很好地存在，必须做什么？组织发展的基本方向；组织存在的目的和理由Include：组织哲学（信念和价值观）组织宗旨（发展方向；规模、地位）MISSION举例IBMmeansservice.IBMOurbusinessisservice.AT&TServicetotheisolatedAmericanfarmers,andqualityatagoodprice.SearsQualityisjob1.FordQuality,Service,Cleanliness,Values.McDonald’sTobethebestcorporationintheworld.Motorola要为中华民族在世界信息产业领域内争得一席之地.联想分析和生成MISSION的思路我们希望我们的公司成为什么样的公司？如果宗旨与使命得以实现，我们的公司将成为什么样？我们希望人们如何看待我们？对我们来说，什么是最重要的价值？如何描述我们公司的使命才能反映出公司的价值，并得到顾客的认可？分析和生成MISSION的思路——德鲁克的观点我们的企业是什么？·谁是我们的顾客？·顾客在哪里？·顾客买些什么？·顾客考虑的价值是什么？我们的企业将会成为什么样子？顾客尚未满足的需求是什么？我们的企业应该是什么?组织使命构成的要素CustomersProductorServiceMarketTechnologyPhilosophyPublicImageSelf-concept影响因素：内部（股东、董事会、员工……）外部（市场、供应商、政府……）STRATEGY为了实现总体目标而必须采取的行动方案TACTICS为了实施战略行动方案，所制定的具体的、短期的决策，战略目标关注于做什么？谁去做？怎么做？目标管理科学管理理论行为科学理论目标管理目标管理MBO(managementbyobjectives)MBO的由来1954年，德鲁克-《管理实践》(ThePracticeofManagement)MBO的含义:目标管理是鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作目标的一种管理方法。一种程序和过程：全员参与、自我控制上下级共同商定目标规定上下级的责任和分目标把目标作为经营、评估和奖励每一个单位和个人贡献的标准MBO与传统的设定目标方法(traditionalobjectivesetting)的对比改进公司绩效事业部利润显著增长增加利润，不管方法快干,不必担心质量传统的设定目标方法MBO的特点目标管理指导思想上是以行为科学学派的麦克雷格的Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。MBO的特点:重视人的因素,是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求和组织目标结合起来的管理制度建立目标锁链和目标体系重视成果MBO以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。关注工作成果，不过多干预完成目标的具体过程、途径和方法。目标管理的步骤第一阶段为目标的设置:环境、资源等约束条件分析，总目标制定协商分解定责授权第二阶段为目标具体实施过程咨询指导、提供支持/工作进度、反馈控制、解决问题/协调平衡、总体目标（全分解、半分解目标管理）第三阶段为目标和成果评价下级自我评估,上下级一起考核目标完成情况/决定奖惩/经验总结、讨论下一阶段目标目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部总目标部门目标保证措施保证措施保证措施保证措施细分化小组目标细分化个人目标细分化自上而下层层展开自下而上层层保证MBO体系示意图具体化具体化具体化高层管理者中层管理者基层管理者每个职工目标管理的优缺点优点:对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。调动了职工的主动性、积极性、创造性。改善沟通、员工清晰目标、利于总目标实现。缺点:目标难以制定、实施。短视、急功近利。目标商定可能增加管理成本。有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。海尔的OEC管理模式被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。海尔的目标标准体系Ø根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标；Ø进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上；Ø目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品；Ø做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来；Ø做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。海尔的日清控制体系Ø日事日毕：当天发生的问题，当天解决。Ø日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。Ø日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。Ø复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。海尔的有效激励体系Ø激励原则：公平、公正、公开Ø每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。关于A公司的目标管理背景：A公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……A公司的目标管理按如下几个步骤执行：一、目标的制定1、总目标的确定前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告时向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。2、部门目标的制定每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。3、目标的分解各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。二、目标的实施目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。三、目标结果的评定与运用1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。问题：1、A公司的目标管理总体上存在哪些问题？2、既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？3、显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？实施目标管理要注意的问题科学管理基础和企业文化基础关键在于领导对目标的了解善于沟通和协调善于授权逐步推行、长期实施