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《领导变革》补充材料LeadingChange提示：非课程学员，请勿外传，谢谢配合！2Itisnotthestrongestofthespeciesthatsurvives,northemostintelligentthatsurvives.Itisthemostadaptabletochange.获得生存的既不是最强壮的物种，也不是最聪明的物种，而是最能适应变化的物种。——达尔文，《物种的起源》进化论与组织变革3德鲁克论变革的领导者我们无法驾驭变化，我们只能走在变化之前。在21世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。变革的领导者视变革为机会，他们主动寻求变革，懂得如何找到适合组织、在组织内外都会发挥效能的变革。——彼得·德鲁克4组织变革的成效如何？一些公司（变革）获得了极大成功，还有一些则彻底失败。而大多数公司的变革努力处在两极之间，但明显地偏向低分一边。——约翰·科特我发现，三分之二的企业再造工作都已经彻底失败了，都是由于员工不愿意继续提供支持，而且管理层自身缺乏足够的能力和恐惧所造成的。——迈克尔·哈默5决定人们对于变化态度的因素内部因素：□利益或位置□知识或技能□思想或观念外部因素：□有利的变化□不利的变化思考：意味着什么？6面对变化的四种选择面对变化，人和组织有四种选择：他们可以忽视变化，他们可以抗拒变化，他们可以适应变化，他们可以影响变化，进而把变化转变成他们的优势。忽视和抗拒变化的人将不会生存。适应变化的人仅能生存，唯有领导变化的人才能赢。——宝洁公司董事长拉夫雷7人们对于变化的态度0+支持变化人数分布对变化的态度发动变化适应变化忽视变化抵制变化-反对变化组织A组织B8人们对于组织变革的态度0+-人数分布组织变革的不同立场变革发起者早期追随者早期参与者晚期参与者顽固不化者9变革的态度曲线：管理启示你要创建何种企业组织？成为何种管理者？A.抵制变化B.忽视变化C.适应变化D.领导变化如何领导或推动一个组织的变革？A.组织变革的过程是跟人有关的管理活动。B.组织变革是一个从改变少数人到改变多数人的过程。C.组织变革需要时间，难以一蹴而就。10人的旧观念与新观念困难不在于新观念，而是在于如何摆脱旧观念，那些蔓延分布在我们大脑中各个角落的东西。新观念取代旧观念，不是新观念战胜了旧观念，而是因为信奉旧观念的人都死了。——英国经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯在我们的干部特别是领导干部中间，解放思想这个问题并没有完全解决。不少同志的思想还很不解放，脑筋还没有开动起来，也可以说，还处在僵化或半僵化的状态。……不打破思想僵化，不大大解放干部和群众的思想，四个现代化就没有希望。——中国领导人邓小平1978年《解放思想，实事求是，团结一致向前看》11中国30年改革的经验与组织变革足够的政治权威和政治资源：改革的保证正确的改革哲学：吃饭问题、两猫论和发展导向强有力的政治联盟：追求合作，求同存异提拔支持改革的年轻干部：强化领导联盟正确的改革步骤：渐进改革，摸着石头过河，增量改革，试点战略真实绩效的推动：粮食增产、乡镇企业、进出口与FDI、国企改革、全面经济增长、大国崛起意识形态的再造：解放思想、南巡讲话、干部动员、全民参与12Whyorganizationschange为什么组织要变革被动的回应主动的选择两者的结合变革A变革B情境A情境B时间业绩13THESCURVEOFBUSINESSEVOLUTION企业变革与发展的“S形”曲线变革A变革B变革C“S形”曲线的启示：不断的变革是“基业常青”的唯一选择。阶段1阶段2阶段3阶段4阶段2‘阶段3‘阶段4‘时间业绩14科特论变革的紧迫感没有紧迫感，就很难将有足够能力和信誉的人们团结起来朝目标迈进，也很难说服关键人物花时间去构思并传播变革的愿景。至少半数以上的公司在第一阶段就失败了。什么时候紧迫感达到了足够的程度？答案是：当公司的管理层中有75%的人真正认识到企业的常规状态彻底不能接受时。15任正非与“华为的冬天”2000年任正非第一次警告冬天《华为的冬天》：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？”“泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。”162004年任正非第二次警告冬天“我们需要把困难真实地告诉大家，如果我们没有预见未来困难的能力，我们陷入的困境就会更加严重。”任正非称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。任正非与“华为的冬天”172008年任正非第三次警告冬天“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。任正非与“华为的冬天”18华为的经营业绩19科特论变革与领导团队如果组织领袖不积极地支持变革，大的变革就不可能实现。但是，仅有领袖是不够的。成功的变革不仅需要组织领袖的支持，还需要组织领袖与数十个甚至上百个各个级别的管理者组成一个强有力的领导团队。没有关键领导人参与的管理联盟，是无法拥有执行变革所需要的强大力量的，因而也无法成功的实施组织变革。20如何组建有力的领导团队选择强有力的管理者：才干、专业和威望说服强有力的管理者：才干、专业和威望提拔支持变革和高绩效的年轻管理者：引入出色的外部管理者和专家：领导团队应该包括所有核心部门的领导者借助愿景、沟通、联盟形成变革共识变革实践中不断调整和完善领导团队21艾柯卡变革克莱斯勒：现状评估首先是卡菲特罗工作的总裁办公室被用作从一个办公室到另外一个办公室的过道。里卡多（前总裁）的秘书好像在她的专用电话上花很多时间打私人电话，看到秘书们在混日子，你就会知道这个公司要糟糕了。我发现克莱斯勒公司有35位副总裁，各有各的地盘，而且没有正式的协调机制。……销售和制造都由同一位副总裁负责。……更糟的是，两个部门之间实际上没有联系。里卡多没有从大的方面入手去解决这一盘散沙的状况，而把时间花费在走访所有贷款给公司的银行。资料来源：李·亚科卡，《拯救沉船》，华夏出版社，199922我到克莱斯勒公司两三个月后，有一件事情使我极为震惊。我们的现金竟然快枯竭了！在福特公司，我一上任总裁就向下面要一份全部工厂的名单，每一家工厂都注上投资回报率。但在克莱斯勒公司这么说，就像在说外国话一样，我什么材料都拿不到。公司高层不把力量集中在优质汽车上，反而开始在海外扩大业务。在整个公司内部，人们感到恐慌而失望。没有人在干该干的事。我从为见过这样的情况。副总裁们都不称职。……谁也不知道谁是领头的。艾柯卡变革克莱斯勒：现状评估资料来源：李·亚科卡，《拯救沉船》，华夏出版社，199923艾科卡：克莱斯勒的变革团队“说到底，一切商业活动能够归结为三个字：人、物、利。首先是人。除非你有一个好班子，否则什么也干不成。”杰勒德·格林沃尔德：福特公司财务专家，“具有分析问题、进而行动起来解决问题的企业家的天才和知识”，第二号人物。哈尔·斯佩利希：曾任福特公司生产专家，“野马”负责人之一，“具有预见未来的不可思议的能力，知道三四年后人们想要什么式样的汽车”，负责生产计划的副总裁。加尔·劳克斯：福特公司销售与推销专家，“和我们的经销商建立良好的关系方面，他会是一位杰出的人才”，负责销售和推销工作。汉斯·马赛厄斯：福特公司退休总工程师，“退休前，他在改进福特汽车的质量方面所做的工作比谁都多”，负责质量和制造体系。保罗·伯格莫泽：福特公司采购副总裁，“我知道在别人认为办不到的时候，我能指望他想出十多种办法来”，负责采购。资料来源：艾科卡，《拯救沉船》24科特论变革与设计愿景愿景是指对未来的一种规划，并用直接或间接的方式来说明人们为什么应该努力创建这样的未来。愿景是所有伟大领导的核心部分。愿景如果设计不好，它就可能指引人们堕入深渊。25有效愿景的特点战略意图可期待性切实可行目标集中简单易懂利益诉求愿景的基本功能：澄清方向激励行动协调个人26科特论传播变革愿景一项正确的愿景，即使只为少数关键人物所理解，也能发挥作用。但是只有当企业或任务所涉及的大多数人对愿景的目标和方向有相同理解的情况下，愿景的真正力量才会得到释放。愿景传播工作之所以极富挑战性，主要原因之一就是领导团队成员首先需要自己回答所有的问题，而这需要时间和沟通。获得员工对企业新发展方向的理解和支持绝非易事，而大企业中则更难。27传播变革愿景：关键因素越简单越好比喻、类比和举例借助一切可能的传播媒介重复、重复、再重复领导和管理团队的榜样作用解释或事实的不一致性28简单而生动的愿景我们要成为西部的哈佛。我们要少生产奥拓，多生产奥迪。我们要成为CEO的西点军校。我们要成为能跳舞的大象，不要成为注定要灭绝的恐龙。29GE变革与韦尔奇的新愿景公司新愿景：数一数二战略。杰克·韦尔奇：凡不能做到第一位或第二位的业务，通用电气应该放弃。23GE模式与有计划的放弃Questionmark装备制造特殊材料Winner航空发动机电力系统Winner医疗（设备）事业通用资本Loser消费电子产品AverageBusiness塑料工业系统Winner交通运输系统Loser中央空调家用器具煤矿采掘LoserProfitProducer照明高中低低中高市场吸引力竞争位置30科特论组织变革的障碍造成愿景实施最大障碍的有哪些因素呢？主要有：组织结构、员工技能、管理体制、管理者本身。组织变革组织结构管理者本身管理体制员工技能31克服障碍以实现变革向员工传达一个明智的愿景使组织结构和愿景相协调提高员工技能所必需的培训使信息、人力资源体制和新愿景相协调直面那些破坏变革的管理者32郭士纳：IBM变革的障碍陷入财务困境——巨额亏损和现金流的紧张人们并没有真正做好工作——缺少真正的执行和实干者没有紧迫感——沉浸于昨日的辉煌缺少以顾客为中心的意识——忙于内部而忽视顾客市场的成功滋生惰性——近亲繁殖式的管理：难以接受新观念企业发展缺少方向——IBM向何处去？资料来源：郭士纳，《谁说大象不能跳舞》33阻力：变革失败的基本逻辑阶段7：放弃阶段1：变革阶段2：冷眼旁观阶段3：悲观主义阶段4：保护性阻力阶段5：主动性阻力阶段6：逐渐觉醒资料来源：EvardandGipple,ManagingBusinessChange34变革阻力的五个认识误区误区一：阻力是可以避免的误区二：优秀的管理者会完全排除阻力误区三：阻力完全是负面的，没有任何价值误区四：人们只会抵制那些与他们利益抵触的变革误区五：抵制者不忠诚，不是好的员工或管理者35科特论变革中的短期成效大变革需要时间，有时甚至需要很长时间。……但在变革中，不重视短期胜利是有很大风险的。一些变革之所以失败，最严重的问题是公司没有给予短期胜利足够的重视。领导团队应该问：我们应该设定什么样的目标，才能在6-18个月的时间里创造明显的绩效改善呢？36短期胜利的作用用现实证明变革的成果为变革执行者提供鼓励帮助调整愿景与战略使怀疑论不攻自破赢得老板与股东的支持增强变革推动力37改革的J型曲线与绩效周期时间绩效T0短期长期P0P138宏观视角：中国与俄罗斯改革的比较39科特论巩固组织变革的成果除非变革后的惯例已经取得了新的均衡，而且已经融入了企业文化，否则这些惯例很容易遭到破坏，3年多的努力工作可能会毁于一旦。40进一步巩固组织变革的成果变革不是更少而是更多需要提供更多的帮助高级管理层继续得力的领导继续推动组织变革的深化减少不必要的互相依赖41艾科卡是否真的拯救了克莱斯勒？1979年的危机：关键词：李·艾科卡1983年赢利9亿1998年的危机：关键词：梅赛德斯—奔驰公司380亿并购2007年的危机：关键词：美国私人资本集团74亿回购2009年的危