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第12章IT软件项目人力资源管理（2次、4课时）第12章IT软件项目人力资源管理12.1项目人力资源管理概述12.2项目团队建设12.3项目团队的冲突管理12.4团队的激励12.5组织计划12.6思考题12.1项目人力资源管理概述12.1.1项目人力资源管理12.1.2项目人力资源管理的关键12.1.3软件项目中人员的工作方式12.1.1项目人力资源管理主要过程包括：组织计划编制、人员获取、团队建设3个阶段9项基本活动。人力资源规划招聘解聘筛选定向培训绩效考核职业发展满意的劳资关系图12.1项目人力资源管理的9项基本活动确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干员工能长期保持高效的能干、杰出员工12.1.2项目人力资源管理的关键首先，是对问题的理解；其次，集成所掌握的知识和信息，并且进行分析获得全面的解决方案；最后提炼整个解决方案形成可执行程序。关键点：12.1.2项目人力资源管理的关键解决方案问题局部解决方案新知识现存知识经验和专业知识图12.2问题解决过程12.1.3软件项目中人员的工作方式一个项目的成功，首先必须是每个项目组成员的成功，其次是项目组成员协作的成功。多数软件工程师都在一个小组或团队里工作，小组的规模有大有小。对团队动态的理解能帮助软件项目经理和软件工程师在一个团队里工作。12.2项目团队建设12.2.1项目团队基本概念12.2.2项目团队个性因素12.2.3团队领导12.2.4团队忠诚度12.2.5项目团队交流12.2.6项目团队建设12.2.7影响团队有效工作的因素12.2.8解决问题的步骤12.2.1项目团队基本概念定义：项目团队是一组为实现一个共同目标而协同工作的个体成员，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。12.2.2项目团队个性因素面向任务型。这种类型的人员被工作本身所激励，在软件项目里，他们是那些被挑战软件开发智能所激励的技术人员。面向自我型。这种类型的人员主要被自我的成功所激励。他们把软件开发看成是实现自我的目标，获得成功也就意味着他们可能获得从软件技术开发上升到管理岗位的机会。面向合作型。这种类型的人员主要被同事的存在和活动所激励。直到现在在软件项目开发中还没有很多这种类型的人员，因为在这个过程中明显缺乏人员之间的交互活动。但是，如果软件工程师更加以用户为中心、更加面向合作，会对软件开发更有好处。可以分成以下3类：12.2.3团队领导权力——发命令的正当等级权力。任务——感知到的项目经理影响员工后来工作分配的能力。预算——感知到的项目经理授权他人使用自由支配资金的能力。提升——提拔员工的权力。资金——给员工涨工资和增加福利的权力。处罚——感知到的项目经理实施处罚的能力。工作挑战——根据员工完成一项特定任务的喜好来安排工作的能力，这是一个内在的刺激因素。专门技术——感知到的项目经理所具有的其他人觉得重要的一些专业技术知识。友谊——项目经理和其他人之间建立良好人际关系的能力。项目经理可以使用的9条基本影响因素：12.2.3团队领导强制力——是指使用或者威胁使用惩罚和其他强制手段强迫团队成员做他们不想做的事情。合法权力——指在正式授权的基础上让团队成员进行工作的权力。这种权力与基于权威的影响力相似。专家权力——指利用个人知识和技能使团队成员改变其行为。奖励权力——指使用一些激励活动来诱导团队成员去工作。奖励包括现金、地位、物资、认可度、特殊工作任务等使团队成员满意的手段。感召权力——指建立在个人感召力基础上的影响力。项目经理可以使用的5种主要的权力是：12.2.4团队忠诚度一个好的团队，成员应该是很忠诚的。团队忠诚的另外一个结果就是“集体思维”。注意：可能存在对团队领导变化的抵制。12.2.5项目团队交流团队规模的大小。团队组织的结构。团队成员的地位和个性。团队的工作环境。影响团队里成员之间交流的主要因素有：12.2.5项目团队交流团队的交流方式:(a)星型结构(b)网状结构图12.3团队的交流方式12.2.6项目团队建设1.形成期。形成阶段是团队发展进程中的起始阶段，它促使个体成员转变为团队成员。2.震荡期。在这一阶段，项目目标更加明确。成员们开始运用各自技能着手执行分配到的任务，开始缓慢推进工作。3.正规期。团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已经确立，绝大部分个人矛盾得到解决，项目团队接受了特定的工作环境，项目规程得以改进和规范化，控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人都觉得自己是团队的一员，他们也接受其他成员作为团队的一部分。4.表现期。项目团队积极工作，共同实现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，个体成员会意识到为项目工作的结果是使他们获得事业上的发展。团队发展的4个阶段：12.2.7影响团队有效工作的因素目标不明确角色和职责不明确项目的结构不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力项目团队成员的流动不良行为主要有：12.2.8解决问题的步骤对问题做出说明找出问题的可能原因收集数据，确定最有可能的原因得出可能方案评估可行方案决定最佳方案修订项目计划实施方案判断问题是否得以解决主要有：12.3项目团队的冲突管理12.3.1团队冲突根源12.3.2团队冲突处理12.3.3项目冲突管理结果12.3.1团队冲突根源1.工作内容2.资源分配3.项目成本4.先后次序5.组织问题6.个体差异冲突一般来讲主要有以下来源：12.3.2团队冲突处理处理冲突的5种方法：回避、妥协、竞争、迎合和合作确定的回避竞争妥协合作迎合企图满足他人关心之事不确定的不合作合作图12.4处理冲突的5种方法12.3.3项目冲突管理结果5种可能结果：赢/输、输/赢、僵局、妥协、双赢冲突一方的满意程度僵局赢/输妥协双赢输/赢冲突另一方的满意程度图12.5冲突管理的5种可能结果12.4团队的激励12.4.1激励的概念12.4.2激励因素12.4.1激励的概念定义：激励，简单地说就是调动人的工作积极性，把潜力充分发挥出来。激励实质上就是根据人们未满足的需求情况，为人们设置目标，通过目标导向形成有利于组织的动机，并按组织所需要的方式行动。然而，激励并不是一种简单的刺激行为，而是一个复杂的过程，即从感觉到的需求出发，由此引起要实现的目标，随即产生一种实现目标的动机和一系列的行动，最后满足了自己的需求。12.4.2激励因素1.物质激励2.精神激励(1)参与感(2)发展机遇(3)工作乐趣(4)荣誉感主要有：12.5组织计划12.5.1商业软件组织12.5.2项目团队组织12.5.3项目组织的发展12.5.1商业软件组织组织结构：组织董事会软件工程过程机构项目评价机构软件工程环境机构基础设施机构项目A经理项目B经理项目C经理项目N经理图12.6软件商业组织中的角色…12.5.2项目团队组织1.软件管理团队2.软件体系结构团队3.软件开发团队4.软件评价团队主要有：12.5.3项目组织的发展初始阶段的项目团队：项目组织中心是计划，其他团队的支持足够保证项目计划代表大多数人的意见。详细设计阶段的项目团队：一个以体系结构为中心的组织，项目的推动力量存在于体系结构团队中，并且从开发团队和评价团队中取得必要支持以达到稳定的体系结构基线。建设阶段的项目团队：一个相当平稳的组织，其中大多数活动都存在于软件开发和软件评价团队。转换阶段的项目团队：一个以客户为中心的组织，其中使用反馈驱动部署活动。项目组织代表着团队的结构,每个阶段强调不同的活动。12.5.3项目组织的发展软件管理50%软件体系结构20%软件开发20%软件评价10%初始阶段软件管理10%软件体系结构50%软件开发20%软件评价20%详细阶段软件管理10%软件体系结构5%软件开发35%软件评价50%转换阶段软件管理10%软件体系结构10%软件开发50%软件评价30%建设阶段图12.7生命周期软件项目团队变化12.6思考题参见教材209页