心理学1.剑桥技术伙伴公司(CTP)

组织行为学（二）－案例：剑桥技术伙伴公司（CTP）11-1剑桥技术伙伴公司（CTP）JimSims非常兴奋。他半小时内得到两条好消息：又谈成了一笔100万美元的合同，而且他名下的公司上市所需的批准手续就要拿到了。他刚当上CTP的CEO有18个月。但他在这段时间内，把公司从几乎破产变成了高科技行业的一支新军。公司1991年初成立时有90名员工，到1992年底已发展到200人以上，而5年计划的目标是发展到至少350人。他以毫不掩饰的骄傲，介绍了自己的成就和梦想：“没有一家公司像我们这样。没有人做出过我们这样的成绩，并有我们这样的灵活性和质量。我们正以飞快的速度发展，而且不会停下来。我上任那一年的销售额为约900万美元，去年我们的销售额为1900万美元，今年我们会达到3400万美元，我们今后几年一定会达到1亿美元，没有什么能阻止我们。市场是存在的，我们有最佳的员工，所以我知道我们能达到目标。我真心渴望的是成为一个强大的国际性公司——这个新兴市场上的一个大公司，甚至可能是最大的一家公司。我要的是“心灵份额”——让每一个客户都记得我们，都首先想到我们。”但是，Sims的乐观情绪被最近出现的严重问题所影响。他前一天刚会见了公司高级领导班子：负责运营的高级副总裁BobGett、负责销售和营销的高级副总裁ChrisGreendale、负责全国销售的高级副总裁GordonBrooks、负责技术的高级副总裁BurtRubenstein、及负责人力资源的高级副总裁JaneCallanan。会议上显然有一种紧张的气氛，激烈的交锋主要发生在负责运营和销售的部门之间。从表面上看，只有一个主要问题，即Sims与公司全体员工每月沟通会上也发现过的那个问题：薪酬。运营部门的员工正公开表示其对工资+年终奖的薪酬结构的不满，因为销售人员是工资+佣金。尽管销售人员的起薪较低，但有好几名销售人员每月的收入比运营人员高1倍多。Sims不愿改革这一刺激结构，因为销售组织行为学（二）－案例：剑桥技术伙伴公司（CTP）11-2部门达到了他提出的增长目标。同时，他也知道该结构在运营部门造成的不满，特别是，运营部门经常每周工作60～70小时，以应付源源不断的合同。但在表面下，另外还有一个有关的问题。每签一份新合同，销售部门就更加兴高采烈，而运营部门则更加暗中叫苦。双方情绪的差距越来越大。Sims知道运营部门的许多人都在超负荷工作，虽然合同误期及客户投诉的事例不多，但已在增加，这使他十分担忧。他痛苦地意识到，质量与增长之间的取舍曾使CTP的前身陷入了困境——而他决心不让这一情况再度发生。产品与市场CTP提供信息技术咨询和软件开发，主要服务对象是拥有大而复杂电脑信息系统的大公司。CTP的专长是在比竞争者少许多的时间内，以比竞争者低许多的价格，为客户提供客户设计定制的软件应用方案。公司的业务做法有3个重要特点：不必每个项目都重新发明标准的软件工具；事先就每一项目的范围给予仔细严格的介绍，以便达到客户的期待；与客户形成密切的工作关系，产品交付时能使客户参与到新应用方案的设计、实施及支持方面。CTP在信息技术市场的“系统集成”方面参与竞争。系统集成典型地涉及设计或开发软件系统，供客户机构用以汇集数据（有时是新产生的，有时来自现有的数据库），来为想生产产品或服务、或想管理生意的人们提供有益的信息。这方面的例子包括：设计计算机辅助设计/计算机辅助工程/计算机辅助制造程序，或是设计一个集成的定单处理/存货控制/生产控制/客户服务系统。这一系统一般是庞大而复杂的，因而经常需要让该系统把来自现有电脑应用（称为“传代系统”）的数据，与新的数据处理能力及新的用户界面集成在一起。这种系统的设计一般需要用户公司许多不同部门来提供数据，并经常改变了几个部门的操作程序。系统集成市场传统上一直被3类公司占据：6大会计事务所的信息技术咨询部门、硬件生产商的专业服务部门、以及少数几个专搞系统集成的公司。这3类组织行为学（二）－案例：剑桥技术伙伴公司（CTP）11-3公司从事的传统的系统集成项目，一般先由客户提出重要的财务和时间承诺，然后由系统集成商提出人员承诺。这类项目平均用时2～3年，并一般设计成一个给客户的“交钥匙”（注：“交钥匙产品”是指供应商离开时，客户只需用钥匙启动该产品即可。因此，客户不必对产品或其工作原理有深入的了解。至于非交钥匙产品，则要求客户有专门班子来操作或维修）工程，供其解决某个数据处理需求或系统需求。表1显示了CTP各主要竞争者的规模、业务范围及增长速度等数据。CTP搞系统集成项目的方法与大多数竞争者不同：公司强调费用要低许多、项目用时要短许多、而且用户对项目各阶段的参与要多许多。CTP通过一个设计及开发过程做到这一点。该过程将项目分成一系列明确限定的、分别实施的阶段。每一阶段的施工用时和价格都是固定的。第1阶段典型地用时约1周，主要用作咨询，供CTP咨询人员与客户方管业务和技术的经理做切磋，以便确定软件开发需求，并且定出项目的“范围”。在第1阶段结束后，CTP会为客户拟出规格，以及对施工时间及费用的大致估计。在第2阶段，将召开一个快速解决方案研讨会（RSW），该研讨会为时3周。CTP将派一班人马与客户方的一组中级专业人员一起研讨，并在剑桥度过最后一周。他们的首个任务是拟定一个商业计划书，并为拟议中的开发项目确定一个技术解决方案。双方的团队在该基础上，会用余下的时间就有关的应用开发一个工作原型，这时将使用来自客户现有传代系统的真实数据。这一原型将演示给客户方高级经理，而后者将在研讨会结束时来到剑桥观看实况演示。该演示结束时，图1：CTP开发项目的典型时间安排（单位：周）快速解决方案研讨会范围设计开发试运转01020304050组织行为学（二）－案例：剑桥技术伙伴公司（CTP）11-4CTP会请对方同意对最后应用的设计。这一应用设计阶段用时6～8周。不仅会完成最后设计，而且CTP会定出一个固定时间表，并保证以一个固定价格将完工的应用项目交付给对方。此外，CTP还会提供服务和支持，并为客户方人员提供广泛的培训，以便客户能支持并继续提高这一应用。对客户的培训使其能在将来不再依靠CTP，而这是CTP对系统集成采取的方针的关键卖点。最后阶段是试运转，这一阶段是双方分担责任：CTP提供支持的方式是派人到现场做进一步培训和支援。这一阶段的时间典型地为3～6个月。CTP拿到的典型的开发合同是120万～150万美元，项目完成时间是6～12个月，配备的项目人员是6～12人。该公司在1992年完成了11个开发合同、12个RSW、以及几十项咨询（定范围）任务。CTP的销售过程不是常见的那种开一系列会、搞演示，然后“成交”。实际上，项目是分阶段出售的，而在产品销售和交付使用的几乎所有方面，销售和运营部门都会合作和发生互动。生意线索先由营销人员确定，然后销售人员会进行进一步推销。他们会访问客户并尽力说服对方购买一个不太贵的咨询项目（一般为5000～20000美元），而通过该项目，即可为应用项目定出范围。以上销售过程由客户经理牵头，可在无需运营部门支持的情况下完成。最初的咨询工作由运营部门完成，然后它与销售部门合作，努力向客户推荐RSW。据BobGett说，推销RSW是销售过程中最困难的部分：客户不能马上认清它的益处。但CTP感到，从许多方面来说，RSW都是销售和交付过程中最重要的部分。它向客户展示可以完成什么任务，并使客户确定了对最后交付的产品的期望。在RSW结束时，销售部门会努力让客户最高管理层同意让项目进入设计阶段。组织行为学（二）－案例：剑桥技术伙伴公司（CTP）11-5销售部门和运营部门很少在项目范围和价格上发生公开的冲突，但他们不同的利益是很明显的，尤其是在项目早期。运营部门由于要按期按价交付产品，就希望限制客户对项目范围的期待，并希望就项目包括什么说得很清楚。而在另一方面，销售部门经常会不自主地推销新的功能和内容。公司解决这一冲突的办法是，明确限定这两者在报价和交付过程中的角色。推销员管理销售过程，并对与客户关系一直保持了解。推销员一般在项目早期参与更多一些，而一旦项目进入不同阶段，他的作用就下降了。一旦设计阶段完成而且开发工作敲定，他就基本不再参与了。运营部门负责充实内容及对客户难题的实际解决。项目进展后，运营部门，尤其是项目经理，就逐渐地把对客户的责任从客户经理（他开始了与客户的关系）那里接过来。该项目经理安排团队完成项目各阶段的作业，并对范围、时间及价格有最后决定权。UNIX、开放式系统、及客户--服务器结构CTP的竞争者完成一个合同一般要2～3年，并在所耗时间及费用的基础上开出账单，结果客户最后要花好几百万元。CTP之所以采取定时（完成）和低价方针，是因为公司（包括其前身TA公司）早期就搞了“开放式系统”及“客户--服务器”软件开发，从而使公司能更快、更容易地开发大而复杂的应用软件系统。系统集成项目，如该名称所表示，是把不同来源的数据输入一个集成的系统。系统集成的传统方法要包含设计及写出复杂的、单用途的程序（只能在某型号电脑上运行，只能用某种特定的数据项，或只能进入某特定数据库，并以某专门方式利用读取到的数据）。而在另一方面，开放系统则十分不同。ATT公司20世纪70年代首次推出UNIX操作系统及C编程语言时，开放式系统就是它们的一部分，它旨在使任何应用软件的数据都易于被其他应用软件去读取和应用，而不论该数据将被用于何用途、写应用软件的计算机语言是什么，及应用软件是在什么组织行为学（二）－案例：剑桥技术伙伴公司（CTP）11-6电脑设备上运行。随着这一软件设计上的创新，又出现了一种新的系统结构。客户--服务器结构的出现，使人们能进行分散处理和数据库管理，即经常利用陈旧系统中的数据，但允许用新的、功能更多的用户界面去读取这些数据。有了客户--服务器结构后，功能都体现在“服务器”上，而多个“客户”（可能用着不同的硬件和软件配置）则提供前端或用户界面（最近以来，这种用户界面通常是图形式的）。实际的数据可能存在服务器中，或存在陈旧系统中的主机中。CTP在这个市场上的优势之一是，它历史久远并熟悉UNIX及客户--服务器结构，而且还有日益扩大的软件工具图书馆（系过去为客户而发展起来的），因此它可利用该图书馆来加快项目的发展。它最近一直注重建设该图书馆，并搞了一个“工具小组”。该小组负责收集过去各项目团队的经验和数据，并使过去积累的知识可被未来的项目团队所汲取。更重要的是这一工具图书馆使公司专业人士过去积累的知识成为了一个基础，公司能据以确立自己的竞争优势。这样一个专业知识和经验的基础，如得到适当开发和利用，可成为公司未来一个重大的竞争优势。然而，有些雇员认为，公司尚没有充分发挥这一优势。JohnDecordova说：“我们对自己的知识没有做充分的再利用或标准化。我们一直在重新发明车轮。我们必须努力建设自己的核心技术能力。”CTP的历史CTP是由其前身TA公司分裂所产生的。TA公司是1984年由MIT的2名教授JerryDunlop和JamesMiller所创立。公司自创立后一直极具生气，这主要归因于Dunlop无比的技术专长和活力。公司刚成立时是一个培训公司，主要就UNIX操作系统搞培训讲座。TA雇的是刚从MIT和哈佛毕业的年轻人，作为2名教授授课时的“研究生和教学助理”。公司1986年把重点从教学扩大到交付某些产品，主要是可在用UNIX操作系统的电脑上开发的潜在应用软件（原型）。公司与UNIX的开发者签订了一个很大的、为期多年的合同，以就这种新的操作系统培训客户。TA还开始雇年轻人加入“技术班子”，以开发原型软件。组织行为学（二）－案例：剑桥技术伙伴公司（CTP）11-7据TA早期雇员TerryValentine称：“培训合同到1987年就停止了。我们开始为来听课的公司开发软件。我们1987年有50或60名员工，全是毕业于哈佛/MIT/Wellesley的技术人员。我们一周干100个小时，一晚上就可把原型搞出来，一周就能写出应用软件。客户都吃惊死了。他们不相信我们能搞得这么快。”培训合同到期后