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第八章学校领导心理主讲：周晨琛吕海伟刘敏知识要点1、领导、学校领导2、领导与管理的关系3、领导者的职能4、领导者以及高校领导者的角色、角色意识与角色结构5、高等学校领导者的权力、威信与影响力的提高6、学校领导行为及相关原理、原则7、学校领导者的个体心理与测评8、学校领导集体的心理结构及学校领导集体关系的协调思考1、为什么要研究领导心理？2、如何认识本章在整个学校管理心理学中的地位？3、什么是领导？4、领导与管理的关系如何？什么是领导？各国学者们的说法：斯托格迪尔：领导是对组织内部群体或个人施加影响的活动过程。孔兹：领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成他们任务的艺术。泰瑞：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。罗伯特：领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力。戴维斯：领导是一种说服他人热心于一定目标的能力。从多个角度来理解“领导”二字1、领导是一种行为；一种统御和指引他人的行为，影响人们自动为实现组织目标而努力的一种行为。2、领导是一门艺术；一门促使其下属充满信心，满怀热情地完成他们的任务的艺术。3、领导是一种影响力；是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达成某种目标的影响力。4、领导是一个过程；是指挥群体在相互作用的活动中解决共同问题的过程。5、领导是一种权力；是一个人所具有并施加于别人的控制力，是行使权威和决定的权力。6、领导是一种关系；两个人或更多人之间的一种关系，领导者与下属，下属之间的关系，在这种关系中，影响力和权力不是均等分配的。领导是一个动态的过程1、领导是一个社会组织系统2、领导是一种动态、有序的行为过程，该过程是由领导者、被领导者及其所处环境3个因素组成的复合函数领导=f(领导，被领导者，环境)3、领导作用的“互惠效应”4、领导的权威性领导与管理的关系一：区别1、在制定工作日程计划上2、在为完成工作日程计划而使用人员上3、在执行计划上4、在结果上二：可用“耦合”来说明“领导”与“管理”的关系1、要兼顾领导和管理的矛盾关系2、要注意领导和管理的互补性3、领导和管理虽各自独立，各成系统，但是成功而且有效的行为方式要求二者在具体运行过程中结合。领导者的概念领导者：是一个被委派到某一职位上，具有职权、责任和义务来完成组织目标与目的的人学校领导者：领导者的职能1、规划（制定战略目标）领导和管理效果=战略目标（方向）×工作效率2、决策3、组织（建立组织机构和规章制度）4、沟通（注意调查研究）5、指挥6、表率7、激励8、协调（选人、用人，建立和谐的人际关系）9、监督10、开创学校领导者的职能有哪些？领导者的角色意识1、群体组织者和决策人的角色意识2、群体利益代表者和维护者的角色意识3、人际关系调节者的角色意识4、政治方向的把关人和教育者的角色意识高等学校领导者的角色意识1、教育家的角色意识2、学术带头人的角色意识3、知识分子知音人的角色意识4、学生导师的角色意识5、实业家的角色意识领导者阶层的划分1、高层领导者2、中层领导者3、基层领导者各层次领导者的工作特征和内容工作特征高层领导者中层领导者基层领导者工作方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要考虑管理问题的时间范围1—5年或以上1年每日工作活动范围极为广泛全部工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂，变量多不太复杂简单易行工作计量困难不困难较容易工作内容计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部组织内部组织内部智力特征创造性有效性业务性领导对象人数少数适当人数多数各阶层领导所需的管理和领导技能1、技术技能：是执行某项特定的任务所必需的那些能力2、人文技能：是指领导者必须具有的善于与人共事并对部属实行有效领导的能力3、观念技能（思维技能）：指的是综观全局，对影响组织生存与发展的重大因素做出正确判断，并在此基础上做出正确决策，引导组织发展方向的能力。高层领导者中层领导者基层领导者领导技能的培养和提高一：学习二：实践1、领导工作扩大化（横向扩大）2、领导工作丰富化（纵向扩大）3、设立副职或助理4、案例讨论会与研讨会5、敏感性训练（国外常用）领导者的权力一、外在权力：1、合法权力2、强制权力3、奖赏权力二、内在权力：1、专家权力2、参照权力无论是外在权力还是内在权力，都是领导权力不可缺少的组成部分，其中外在权力是构成领导权力的基础，内在权力则是提高领导效能的重要方面，学校领导者应在合法权力内敢于用权、善于用权，同时充分发挥内在权力的作用，提高领导影响力。如何保证领导者权力的正确行使1、树立正确的权力观2、选用好身边工作人员3、让民意支配权力运行4、建立和完善权力运行的科学管理体系高等学校领导者的威信威信：是个人、群体或组织，因社会对其存在价值和功绩的承认程度而产生的对他人的影响。影响高等学校领导者威信的因素有哪些？1、领导者所拥有的权力2、正式的组织规范；社会规范3、领导者的品格、品德为人4、领导者的管理和领导素质5、学识和学术成就6、教育思想与办学主张7、资历和年龄高校领导者应如何有效地树立和提高威信？1、精于授权，实行民主领导与管理。2、善于把学校组织规范内化为教职工和学生的内在需要。3、凭借学识和学术成就去影响师生，推进教学、科研和为社会服务，形成人才群体。4、善于人际交往，有良好的人际关系。5、用人唯贤，不依资历、资格和年龄压人。领导者的影响力权力性影响力（强制性）非权力性影响力（自然影响力）职位因素资历因素传统因素能力因素人格特征品格因素感情因素知识因素服从感敬畏感敬重感敬佩感魅力感敬爱感亲切感信赖感领导原理及理论领导理论是研究领导本质及其行为规律的科学，西方领导理论的研究主要集中在领导行为模式的研究上。较有影响的领导理论有以下几种：（1）领导行为连续统一体理论；（2）管理系统理论；（3）管理方格理论；（4）权变理论领导行为连续统一体理论该理论是由坦南鲍姆和施米特提出来的。这一理论认为，领导方式是一个连续变量，从“独裁式”的领导方式到极度民主化的“放任式”领导方式之间存在着多种的领导方式，不能抽象地讲某一种领导方式好，而另一种不好。好与不好只是相对而言，具体要取决于各种客观的因素。这一理论列举出了七中有代表性的模式。（1）领导作出决定并宣布；（2）领导说服下级接受决定；（3）领导提出计划，但征求意见；（4）领导提出初步的决策方案，同下级交换意见；（5）领导提出问题，征求意见，然后作出决定；（6）领导规定界限，请小组作决定；（7）领导允许下级在上级规定的界限内行使职权。上述这些模式不能简单抽象地认准哪一种模式好或不好，而应根据具体情况来选用。管理系统理论该理论是由美国心理学家利克特和阿吉里斯提出的，它是一种以人际关系为中心的领导方式理论。这一理论把领导方式分为四类：（1）专权命令式，即领导人极为专制，对下属缺乏信任，主要用恐吓和惩罚来激励下属，惯于由上而下地下达命令，决策权高度集中；（2）温和式命令，即领导者允许下属反映意见和提出建议，允许下属有一定的决策权，但会严加控制；（3）协商式，即领导者对下属有较高的信任度，以允许下属参与管理的方式来激励他们，注意倾听下属的意见，重大决策由领导裁决，具体事项则由下所属安排或协商解决；（4）参与式，即主管领导对下属完全信任，凡事听取下属意见并酌情采用，鼓励下属参与组织目标的制定和评价工作，鼓励下属就其职责范围内的事项作出决定或共同做出决定。在四种方式中，参与式是效率较高的一种领导方式，管理方格理论该理论是由布莱克和莫顿提出来的，主要区别于各种领导形态。这一理论用两种因素的不同程度组合来表示领导者的行为。这两种因素分别是对生产的关心度和对人的关心度。将这两种因素用二维坐标来表示，作图后就形成了管理方格图。这张方格图有81种领导形式，其中最具代表性的有五种：（1）1-1型，贫乏式领导，这种领导方式对生产和人的关心度都很小，领导仅仅扮演一个“信使”的角色，即把上级的信息单纯地传达给下级；（2）9-1型，任务式领导，这种领导方式对生产和工作的完成情况很关心，但是很少注意下属的士气、情绪和发展状况；（3）1-9型，逍遥式领导，这种领导方式只注重去创造一种良好的人际关系环境，让组织中的每一个人都感到轻松、友好和快乐，很少去关心其工作和任务的完成情况及存在的问题；（4）5-5型，中间路线式领导，这种领导方式对人和生产都有中等程度的关心，其目的是追求正常的生产效率和说得过去的士气；（5）9-9型，协作式领导，这种领导方式无论对于人员还是生产都表现出最大可能的献身精神，通过协调、综合等活动来提高生产和士气。布莱克和莫顿认为，只有这种领导才是真正的“集体的主管者”，他们能够把企业的生产需要同个人的需要紧密地结合起来。权变理论该理论强调领导无固定模式，领导效果因领导者、被领导者和工作环境的不同而不同。影响较大的权变理论主要有下述几种：（1）菲德勒的随机制宜领导理论：菲德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有三个：一是上下级关系；二是任务结构；三是职位权力。这三个因素的不同结合方式形成了不同特点的领导环境，而不同的环境适宜于不同管理风格的管理者。菲德勒认为不能武断地断定哪个领导好或者不好，只能是某种风格的领导者在其合适的、特定的环境下才能发挥作用。（2）赫塞—布兰查德的情景领导理论：该理论认为，领导的成功取决于下属的成熟程度以及由此确定的领导风格。下属成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。该理论将领导风格分为四类：①高工作——低关系；②高工作——高关系；③低工作——高关系；④低工作——低关系。该理论还认为，随着下属成熟度的提高，领导者可以不断减少对其下属活动的控制，还可以不断减少关系行为。罗伯特.豪斯的路径-目标理论该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径-目标”的概念来自于这种信念，即：有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属理清“路程”中的各种路障和危险，从而使下属的这一“旅行”更为顺利。按照路径-目标理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的即时源泉还是作为未来获得满足的手段。领导行为的激励作用在于：1、使下属的需要与有效的工作绩效联系在一起2、提供了有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。豪斯确定了四种领导行为：1、指导型领导。2、支持型领导。3、参与型领导。4、成就取向型领导。与费德勒的领导行为观点相反，豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。以下是由路径-目标理论引申出的一些假设：1、与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。2、当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效和高满意度。3、对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。4、组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。5、当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。6、内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更为满意。7、外控型下属对指导型领导更为满意。8、当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。将三种领导理论总结如下表特质理论侧重于研究领导成功的经验与其本人的品德、能力、知识、修养和领导艺术等特征的关系美国心理学家吉塞利的理论指出，在一定幅度内，个人的才智是管理成功的准确的预测器；美国管理协会对在事业上取得成功的18000名领导人员进行了调查，发现成功的管理人员一般具有20个能力；普林斯顿大学教授鲍默尔认为，领导人应具有10大条件行为理论研究的重