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万科集团的管理学研究一、万科的发展历程万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。该公司与日本的SONY、日商岩井、JVC等著名企业建立稳定的业务关系，形成相对稳定的供货渠道和销售网络。由于1987至1988年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整，不失时机的涉足工业和房地产两大新的领域。接着在1988年底公司进行了股份制改造，从而改变了资本结构，扩大了资金的规模，同时也促进了万科经营管理的规模化。同年万科开始介入房地产领域，凭借一贯的创新精神及专业开发优势，得到了良好的溢利回报。截止2000年底，通过参股，合作等多种形式，万科已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务，将住宅作为主导开发方向的巨型经营实体。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。万科开发的楼盘多次获得国家建设部建筑设计一等奖、中国建筑工程鲁班奖、全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。除房地产业务外，万科亦投资连锁零售业务，控股72%的深圳市万佳百货股份有限公司在深圳拥有5家分店，营业面积达8.1万平方米，营业规模及品牌知名度在广东省位居行业前列。二、万科管理模式分析1．万科崛起的经营管理模式:1)股份制改造：万科创业至今，随着股份制改造的推行，企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释。由于产权明晰，万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略。2)科学的决策机制：科学决策是企业规范运作的必然要求。近年来，万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。3）由多元化转向专业化：包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时，万科的核心竞争力正面临挑战，市场营销与物业管理方式被模仿，现在万科需要形成新的核心竞争力，并且形成区域垄断。2．万科的问题在哪里对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，不同于许多从国企改制过来的房地产企业，万科在管理上少了许多国企通病，但在某种程度上缺乏政府的“关爱”。万科说获得的可开发土地，较多的来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。1）城乡结合部的开发战略下，万科利用物业管理的优势和娴熟的市场手段，开发适合中等收入消费者的商品住宅小区。因此，万科善于“造势”，并形成积聚效应，带动周边市场。但得益更多的是周边市场，而万科却在多个同行包围中只能另开辟战场。2）乡结合部的开发战略，要求更多的配套建设。考虑到离城市的中心商业区较远的情况，为了提高吸引力，万科不得不背起“企业办社会”的包袱。城乡结合部的开发战略对于万科的地产经营其实很“累”。3）导致万科“滞胀”的另一个因素是管理效益。万科十多年的发展历程，有两次大的跨地域发展高潮。一是以在多元化业务结构下的全国化扩张，结果是外地经营机构连续暴露问题，最后不得不收缩业务。再则，是以地产业务为主导的跨地域发展，在全国各地陆续部署了地产项目，资本形式各异，效益参差不齐，一定程度上也影响了万科的整体效益。除了骨干业务，贸易、工业、影视等业务还占据了万科相当一部分资源，其中，有的业务基本上不产生盈利，对万科来说，从92年开始的业务转型，除了以增量投资的方式提高地产的业务外，对其他业务的“减法”调整却显得十分薄弱。4）万科这一套专业化程度极高的运作模式对人才的培养，提出了很高的要求，万科养就了自己独特的企业文化。万科职业经理层的造就、万科物业独有的品牌效应以及万科地产跨地域开发取得的成功是万科企业文化精髓的体现。3．万科集团未来的经营管理模式设想1）经营专业化万科集团选择房地产为核心业务，既是商业游戏规则对企业发展的客观要求，更是集团决策者价值观系统的必然反映。万科在早期的发展过程中，先后尝试了若干类型的多元化业务，曾一度拥有“九大支柱业务”。当然，由分散经营风险的作用，随着市场竞争的日益激烈，多元化业务使万科应接不暇，甚至顾此失彼。企业要在一个竞争的市场中生存和发展，就必须具有一定的经营优势。万科作为一家新兴的企业，要获得经营优势，就必须审时度势，了解自身的特点，对现有业务进行有机的整合，有扬有弃。整合和扬弃的过程，实际上就是对资源重新组合的过程，也是选择的结果。资源的合理配置和有效利用，是关系企业经营效果的重大问题。2）住宅市场主流化主流市场，就是城市人文条件和区位条件都比较成熟的房地产开发区域。城市边缘路线与主流市场策略并不矛盾，因为城市是一个动态过程，今天的城市边缘明天就会成为主流市场。然而从企业的盈利要求来看，采取主流市场发展与城市边缘路线，可能更有利于开发节奏的协调和利润流入的稳定增长。总的来说，万科地产应该在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场。只有参与主流市场的竞争，才能从经营理念、队伍建设、管理操作上成为地产的主流企业和一流企业。3)财务政策积极化为了继续保持地产业务的增长，万科公司似乎应该对原有的，被视为成熟的政策进行调整。万科财务效率方面仍有很大的提升空间，就内部来说，可以进一步压缩管理成本；就外部来说，可以改变过去较为谨慎的做法，积极拓展外部融资空间。4）产业结构合理化应当进一步加大内部产业结构的调整，万科除了房地产外，还发展了商贸，加工业、文化传播以及策略性投资，部分业务实际上并不能给万科带来多大利润，但增加了万科不少的管理成本。万科的业务结构应当进一步向房地产业务集中，比如加工业、文化传播等可以采取合资的办法逐步淡出，因为万科在这些业务方面没有优势可言。对于万科的策略性投资，也应当采取积极措施予以退出。因此，在这种环境下，包括万科在内的诸多地产商只能是丢掉幻想，事事亲力亲为，但分工与合作业已成为经济生活的主旋律。房地产行业也是如此，一方面，专业化程度的高下已经成为开发商竞争力的主要指标；另一方面，强强携手，密切合作在业内逐渐成为潮流。管理框架的建立要以公司的战略为先导，以所属的行业及公司的企业文化相协调。三、组织结构分析随着万科企业的壮大与发展以及所面临的不断变化的环境，万科也在不断地变革其组织规模。1.创业之初的组织规模在创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小、因而它采用了简单的直线组织结构形式，如图所示：总经理业务科行政科会计科虽然没有多少规章制度，然而，这种组织结构却能使万科有效的运转。2.目前的组织结构由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。3.对万科现在组织结构的分析万科根据本身的任务和环境的变化，对其组织结构进行了变革，但问题依然存在。（1）从公司的行业性质看万科是一个跨行业的企业集团公司。其部门产品众多，业务差异性大，在各部门的经营上有很大的不同，因此，很难对各部门进行统一的管理，只有像现在的事业部制那样实行分权管理和分级核算，才能调动各部门的积极性，是公司整体适应变化着的市场环境。同时，也应该注意到，分事业部制造成各个事业部机构的设置重叠，如各事业部都有自己的职能机构；其次，各事业部只考虑本身的问题，容易形成本位主义；在则，各事业部经营不一，造成事业部之间职工收入差距扩大，还不如实行直线职能制的组织结构好。(2)从公司规模看公司的经营业务广，职工人员多，已不宜采用总经理为首的直线式的管理，应该让各事业部的人员有更大的自由性。可以通过规章制度的完善来加强各部门的协调性。（3）集权与分权由于万科经营的多样性和众多的员工，高层决策者应该把相当一部分权力下放给事业部，否则，凡事都集中在总经理等高层手里，总经理就会忙于日常的业务，而无暇考虑组织的长远发展规划。而实行事业部制，公司的领导就可更多的考虑企业的长远战略，和对外部环境的研究，能及时的抓住问题的关键，再则，实行分权的事业部制，也可培养更多的管理人才。（4）万科组织变革后的问题万科在组织变革后更加飞速的发展。然而，由于事业飞速的发展，事业部越来越多，因此，如何加强各事业部与总事业部之间的信息沟通仍是亟待解决的问题。