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现场管理五大目标蔣國誠引言所有的管理活动都不能离开最根本的管理目标和方向，管理手段只有领先于时代的要求，企业才有生存和发展的可能。新管理概念管理是通过他人来完成任务的一种艺术。总经理：制定企业发展规划副总经理：根据本所分管的职能分解总经理规划，下达计划部门主管：根据副总经理的计划分解下达计划车间主管：根据部门主管的计划分解下达计划员工：根据车间主管的计划，实现最终目标（总经理、部门经理、车间主任、员工的时间概念）一、总经理的目标也就是员工的目标二、总经理制订员工去完成三、逐级实现的原则通过他人来完成任务的组织结构总经理生产部车间车间车间车间员工员工员工最终目标管理艺术：1、计划（要做什么，做得怎么样）2、组织（要那些人来完成）3、沟通（培训、下命令、会议）4、控制（实施后检查）5、决策（处理的确认）行之有效的计划要素何时—时间何地—地点何人—谁做何物—做什么为何—为什么做如何做—用什么方法做多少或化多少钱现场：指车间的工作现场利用人员、设备，既定的作业方法，将材料进行加工，装配成成品的场所。人员：人力资源（合格的人才与人力）设备：动力资源（枪）材料：供应资源（子弹）方法：技术资源（标准）环境：保证资源（方位）现场管理人员（班组长、车间主任）在企业组织中拥有相应的权力，对现场的作业人员、材料、设备、作业等生产要素，直接指挥和监督的人。例如：车间主管都牺牲了案例：抓紧每天八小时不少现场管理人员长期日忙夜忙，超负荷运作，结果搞得自己身心健康处于崩溃的边缘，可并不一定能取得良好的业绩。之所以如此，多半处于以下原因：管理人员配备不足，大事小事都要自己处理管理手法粗杂，不能有效管理节奏慢，拖延成性，习惯在八小时以外办公假如每天的作息时间为：8：00—17：00，12：00—13：00为午饭时间。实际工作时间为480分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：时间怎么做7：55—8：00准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、配戴厂牌。清洁四周环境。开通办公设备。调节精神，使之处于最佳状态。8：00—8：05开早会，安排事项简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策进展情况。当天的生产安排，注意事项。生产外的事项联络大家。留意每一个人的精神状况。8：05—8：10确认生产是否开始下达生产任务。确认作业人员是否进入岗位，开始生产。设备、夹具市按要求进行了点检。材料是否准备就绪。（接上）8：10—17：15随机确认作业品质作业与《作业指导书》的品质是否相一致。抽检5—10台，确认是否符合要求。监督《质量记录表》有无按要求记录。监督新员工的作业质量是否OK。改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手。统计改善实际，向上级报告。8：10—17：15随机确认材料库存调整单品，部件的库存到适中。严格遵守先来先用的原则。不良品、对策品按识别规定区分开来。8：10—17：15随机处理不良品分清自责、他责。按规定的途径、时间处理完毕。做好《不良品报告单》上报。严防不良品流至后工序。必要时，通力合作来处理。（接上）8：10—17：15确保中途进度达不到预定的投入数、产出数时，适当调整。质量达不到标准时，及时对策。作业工时高于目标时，立即挽救。准时完成各种试做。生产实绩可见化，情报共享8：10—17：15随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。结合实际，加大对修养的再指导。17：15—17：25确认生产结束投入与产出数是否相符。安排加班事项。作业台、生产线上有无滞留物。填写《生产日报表》。清洁作业环境，做好“五防”工作。（防尘、放火、防水、防鼠、防盗）做好第二天的准备工作。关闭所有电源。锁上现场大门。（个案实例一）车间主任职务说明书职务名称：车间主任鉴证人：办公室主任直接上级：生产部经理直接下级：各班组或员工（根据企业生产方式不同）本职工作：车间主任是企业生产现场的生产者组织者和直接指挥者，并确保产质量任务的完成。工作责任：1、定期参加生产部召开的各项会议；2、做好本车间员工的考勤到岗情况，并做好登记；3、负责审核本车间员工请假、休假、病假事务；4、负责检查与监督本车间员工厂牌、厂服穿戴情况；5、负责向生产部推荐、提名与考核优秀员工、试用期员工；6、做好车间的日常管理工作，督促、教育员工要遵守纪律、工艺纪律以及公司各项管理制度；（接上）7、坚持文明生产，保持生产现场的环境整洁，物料对方整齐，坚持安全生产，确保人身及设备安全；8、合理组织人力，无条件执行生产部指令；9、掌握本车间的设备性能、操作方法，对设备的日常维护，并保持良好的运行状态；10、不断学习，努力提高专业技术和管理水平，培训独立、冷静的工作作风；11、统筹安排好车间的生产细节（包括生产准备工作）；管理责任：1、对本车间的产品质量、生产周期负责；2、对本车间的生产员工负责，有权调动车间员工，对不服从生产安排者、消极怠工者、事故责任人或其他违纪有即时处罚的权利；3、有人事建议权，向上级部门提出人事安排建议（增员、减员、辞退、调离）；4、对本车间的纪律负责，员工违纪，车间主任负领导责任。（接上）管理范围：1、本车间的所有员工；2、本车间的所有设备、设施。本人承诺：本人自愿接受以上工作内容，如不能完成，本人自愿接受处罚。发件人（生产部经理）：鉴证人（办公室主任）：接受人（车间主任）：注：职务说明书一式三份，发件人一份，接受人一份，鉴证人一份，备案进行考核。年月日现场管理者扮演的角色领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。现场管理者的自律准则要主动面对困难；我是经营者的化身，也是推动经营的原动力；部署和组织的失败，都是我的责任；工作迅速，讲求效率；以明确的数据来判断事项；自我启发、不断突破；积极行动；积极培育部署；恒心与毅力。不少人都以为管理是一件很简单的事，人人都会做，没有什么特别难的地方，甚至简单到只要老板一纸任命书下来，你就是管理人员。然而无数个失败的实例告诉我们，管理没有这么简单，管理人员只有在明确目标和运用方法恰当的前提下，管理才会有好的结果产生。五大目标一、提高品质（Q）二、降低成本（C）三、确保交货期（D）四、确保安全（S）五、提高员工士气（M）一、提高品质1、ISO9000与质量管理的关系ISO9000是质量保证体系质量管理是全员参与，实现工作质量和产品质量的关系例如：咨询与认证2员工质量意识的再造全员、全过程、全企业的管理例如：砸冰箱、海尔员工三检制：自检、抽检、全检产品是生产出来的而不是检验出来的3、三按要求员工按工艺、按图纸、按标准操作（上岗前培训及现场指导）要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验要求技术部编制工艺、绘制图纸、制定标准4、控制控制：进料控制、过程控制、成品控制入库前检验（例：轴承厂）生产过程中的巡检、抽检，并提供一定的数据、报表出厂前检验品质的“三不政策”不制造不良品；不流出不良品；不接受不良品品质三种不良消费者感受到的不良管理的不良制造过程的不良消费者感受到的不量消费者首先感受到的就是商品的不良，再次就是交货期不准的不良。顾客满意度的低落或者比竞争对手来的差，也算是不良。管理的不良从销售接单错误开始，设计标准不良与上下道工序的关系不佳等都是属于管理的不良。例如：出勤率不良、操作不良、设备不良、生产计划不良、工艺不良、缺料、加工不良、装配不良、材料不良等制造过程的不良制造过程不良就是无法达到制程标准而产生的不良。制程的不良，是一般工厂每天在生产时，经常遭遇到的问题与困惑，也是必须立即克服的不良，制程不良发生的类别，依其频率排位一般如下：以一家企业制程不良分析为例第一位：加工物在加工时，漏加工，或是逆加工，或是过度加工的不良；第二位：在加工时，产品尺寸的大小偏差，或是位置不对的不良；第三位：在安装夹具或机器时，因为某些零件忘记装上，或是左右或正反方向安装错，或是安装不完全而发生外观不良，或未加工、逆加工等；第四位：制品在装配时，取用错误的零件，或忘记装配零件，或是左右方向装配错误，或是装配不完全的不良；第五位：像螺钉、螺帽之类的小零件漏装或是没有锁紧所造成的不良；第六位：混入异种物或零组件等所造成的不良；第七位：包装时的标签、尺寸、铭牌等的错误或遗失等不良。以客户为中心的质量管理消费者满意度消费者交期不良感性不良成品销售部门制造工厂制程不良供应商材料管理不良人力技术其他设备设计内部质量信息与外部质量信息内部质量信息是由检验员提供，质量经理作分析外部质量信息是由客户提供（退货），由营销部反馈后由质量经理分析5、七种工具（传统的方法）如何运用数据统计的原理将质量问题分析出来，可以通过图表的形式进行分析，实现预防为主。一、统计法二、分层法三、排列图四、因果分析图五、散布图六、控制图七、直方图（一）统计法亦即将多种多样的数据，因应的目的的需要分类成不同的类别。统计法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，然后加以分门别类的归纳及统计。范例：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409个，其中不良项目依次为：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计409100（二）排列图（柏拉图）在厂里，要解决的问题很多，但往往不知从那里着手，但事实上大部分的问题，只要能找出几个影响较大的要因，并加以处置与控制，就可以解决问题的80%以上。排列图是根据统计的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统的加以项目别（层次）分类，计算出各项目所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。柏拉图是美国品管大师裘兰博士运用意大利经济学家柏拉图的统计图加以延伸所创造出来的。原理：关键的少数，次要的多数1、绘制排列图画横坐标，标出项目的等分刻度。按统计表的序号，从左到右，在每个刻度间矩下填写每个项目的名称。如：破损、变形等画左纵坐标，表示频数（件数、金额等）确定原点为0和坐标的刻度比例，并标出相应的数值。如100、200、300等按频数画出每一项目的直方图形，并在上方标以相应的项目频数。如：破损195，变形90等画右纵坐标，表示累计百分比，画累计百分比折线。标明必要的说明。在图的左上方标以总频数N，并注明频数的单位。在图的下方或适当位置上填写排列图的名称、作图时间、绘制者及分析结论等。如图（1）4003002001000100%80604020不良数比率频数（件）N=414累计百分比（%）破损变形刮痕尺寸其它项目47.121.715.810.94.5由上图可以看出，该部门上个月产品不良最大的来自破损，占了47.1%。前三项加起来超过了80%以上，进行处理以前三项为重点。范例（2）：沿上题鉴于主要不良项目为破损，此破损为当月份生产许多产品的破损总合，再将产品用排列图进行分析：如下：破损不良数=195件产品依次为破损不良产品统计表顺序产品不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100总计195100有以上统计数据，现在我们大家来自行绘制排列图，找出破损的关键环节，所占比重。（三）因果分析图所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进行图解，即以图来表达结果与原因之间关系。因其形状像鱼骨，又称（鱼骨图）这个概念是日本品管