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领导——$何谓领导？$领导的权力$领导特质$领导行为$领导权变理论领导特质理论领导特质概述主要理论主要研究实践总结领导特质概述领导特质概述领导“特质”涉及：人格气质、需求动机以及价值观等方面属性。人格气质－以特殊方式表现出相对稳定的行为倾向，如自信、外向、情感成熟和精力水平。需求动机－获得某种特殊激励或经验的强烈欲望，如生理需求（饥饿、饥渴）与社会动机（成就、尊重、归属、权力、独立）价值观－价值观是关于对与错、道德与非道德、正义与邪恶的内在主观态度，一般包括公平、公正、诚实、自由、平等、人道、忠诚、爱国、进步、自我实现、卓越、现实主义、谦逊、有礼以及合作。领导特质理论领导特质概述主要理论主要研究实践总结主要理论主要理论—传统与现代特质理论传统特质理论认为：领导者生而具有领导特质，天生没有这种特质的人不能成为领导。现代特质理论认为：领导者的特质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就。传统特质理论列举：吉伯：吉伯：善言辞、外表英俊潇洒、智利过人、有自信心、心理健康、有支配欲、外向而敏感；斯托格迪尔：斯托格迪尔：身体特质（如活力、干劲、仪表整洁）、社会背景（如良好的教育和社会地位）、智慧和才能（如专业知识、沟通技巧）、性格（自信心、支配欲、进取、独立、创造性）、工作特点（如渴望成就、责任感、事业心）、社交能力（善交际、能合作等）；鲍莫尔：鲍莫尔：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于创新、勇于负责、感担风险、尊重他人、品德高尚；俞文钊俞文钊（中国）：进取心、分析综合能力（条理性、概括性、逻辑性、判断力）、敏感性、专业能力、口头表达能力、相容性、自学能力、讲究工作效率、谋策能力。优秀领导天生吗？—比如“身高、外表”È以色列总理本•古里安身高仅仅5英尺3英寸；È诺曼•施瓦茨科夫将军在“沙漠风暴”行动中赢得最大胜利，身高超过了6英尺；È越南的陈文敦上校只有5英尺7寸，骨瘦如材，肩膀上耸，头相对过大……但他得到了手下军官和士兵的尊敬爱戴。；È我国伟大领袖邓小平绝非一个潇洒伟岸的男子，但有谁会不被其魅力折服呢？现代领导特质理论列举及色列：及色列：能力—管理能力、智力、创造力等；个性品质—自我监督、决策、成熟性、亲和力、男性的刚强女性的温柔等；激励—职业成就需要、自我实现需要、行使权力需要、奖励需要等。华伦华伦••本尼斯：本尼斯：有令人折服的远见和目标意识，能清晰地表述这一目标；对目标的追求表现出一致性和全身心的投入，了解自己的实力并以此为资本。康格和凯南格：康格和凯南格：自信、有远见、清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、激进变革的代言人、环境敏感性。领导特质理论领导特质概述主要理论主要研究实践总结主要研究（主要研究（11））“主题理解测试”（TAT）投射法方法说明：由模糊环境中一系列人的图片组成；参与测试的人要针对每一幅图片编一个故事，这些故事显示出这个人的梦想和渴望，测试者将故事转换成某种代码，从而衡量被测试者的权利、成就和合群等三种需求。主要研究发现：成就欲望很强的人会从成功完成某项困难工作、达到杰出的标准、找到一种更好的做事方式或者成为完成艰难伟业的第一人中获得满足；有很强合群愿望的人特别担心自己是否能被他人喜爱或接受，他对别人的拒绝或敌对的暗示信号也特别敏感；对权力有较高需求的人能够在影响他人的态度、情绪和行为过程中找到满足感；主要研究（主要研究（22））“Miner判别完成尺度”的影射测试方法说明：测试提供了管理动机六方面的整体计分和分别计分方式；研究包括许多关于管理动机与晋升关系的调查。主要研究发现：¾大型等级制组织中，管理动机整体计分与晋升之间有显著的关系；¾小规模且等级化不强的组织，管理动机对影射晋升不起什么作用；¾与晋升有很强相关性的特殊动机子尺度包括行使权力的欲望（类似于权力需求）、与同事竞争的欲望（类似于成就需求）以及对权威人士的积极态度。主要研究（3）关键事件法方法说明：目的－揭示能力与管理效力之间的相关性。能力包括人格品质、动机、技能、知识、自我形象和一些具体行为。效力评价用于挑选每一管理阶层上高效和低效管理者样本，并且对他们进行访问，从而收集关键事件。主要发现：有效管理者与无效管理者在一些人格品质上存在差异，如：首先，有效管理者具有很强的效率取向，其中包括较高的成就动机、内在工作标准以及对于工作目标的关注；其次，有效管理者具备很强的社会权利取向；再次，有效管理者具有很强的自信心；昀后，有效管理者也在自我效力感和内控方面显示出一种很强的信心。主要研究（主要研究（44））评价中心的纵向研究方法说明：典型的方法包括：访问法，投射测试法，情景测试法，个性和职能的书面测试，写作练习以评估书面沟通能力，以及口语练习以评估语言交流能力。研究实例：AT&T公司的一个受评小组曾接受过评估，并把每一个受评者晋升到中层管理岗位的进程与以前的评估结果联系到一起，当然这些评估结果一直保密以避免它影响晋升决策。晋升预测分别在8年后和20年后被计算出来。20年后，能昀好地预测晋升的个人属性包括晋升的欲望、控制的欲望（如:权利需求）、人际交往能力（如：语言交流能力）、认知能力（如：创造力，判断性思维）和管理能力（如：组织和计划能力）。主要研究（主要研究（55））失败领导研究方法说明：访问高级管理者和资深人力资源经理，收集到21位管理者的资料，这些管理者都曾被提升到中层或高层管理岗位，但在后来的工作中却都以失败告终。结论：下列特质和技能与领导晋升成败有很大关系——情绪稳定性，防御性，人品诚实；人际交往能力；技术和认知技能主要研究（主要研究（66））领导失败原因对失败领导进行追踪，发现他们失败的主要原因有：一种磨平他人个性的威胁方式；=冷淡和自大；=不值得信任；=以自我为中心，过渡政治化；=拙劣的绩效；=授权无力。人际关系的缺乏和处理不当是失败的关键原因。管理特质与管理效力管理特质与管理效力大型组织中管理者与有效领导昀为相关的人格表现：z较高的精力水平和压力承受能力•z自信•z自我控制力•z情绪稳定、成熟•z人格诚实•z权利动机•z适度的高成就取向•z低合群需求美国企业界认为企业家应具备的美国企业界认为企业家应具备的1010大条件（大条件（11））á合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是感化和说服á决策才能：依据事实而非依据想象，具有高瞻远瞩的能力á组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力á精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给下属á善于应变：能权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规美国企业界认为企业家应具备的美国企业界认为企业家应具备的1010大条件（大条件（22））á勇于负责：对上级、下级、产品用户以及整个社会抱有高度责任心á敢于求新：对新事物、新环境、新观念具有敏锐的感受能力á敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌，创造新局面的雄心和信心。á尊重他人：重视和采纳别人的意见，不武断狂妄á品德超人：品德为社会人士、企业员工所敬仰理想领导的特质经过多年的研究和实证调查，有人提出：作为理想领导者至少应该具备的6种特质，即领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）领导者必须对未来有明确的发展方向，领导者应该向下属展示自己的梦想，并鼓励大家按梦想去前进。一旦下属需要，领导者随时就在身边，就像比德·杜扎克所说：“优秀的经营管理和平凡的经营管理有一个不同，那就是优秀的经营管理，能够取得长期和短期的平衡。”也就是说，在制定领导远见的时候，同时必须要有领导的目标来进行配合。优秀的领导者应该是一个方向的制定者。有梦才能圆有梦才能圆从1923年到1955年，罗伯特.伍德拉夫担任可口可乐的总裁，他希望全球各地的美国大兵都只花五分钱，就能尝到可口可乐的家乡滋味，他愿意不计成本地实现这个愿望。这是个多么英勇的目标！但若比起他心中更大的远景，这也不过是举手之劳的小事。他的宏愿是要在有生之年，让全世界每个人都尝到可口可乐。热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，例如联想集团的领导曾经说过，高层领导者必须要有事业心，中层的领导者必须要有上进心，基层的领导者必须要有责任心。不同层级的人都有这种工作的热情，都愿意努力的去做事情，领导者要有全心全意搞经营这种信念和承诺。同时，好的领导者不仅自己的主动性很强，还要能点燃下属的工作热情，一个不能够燃烧下属工作热情的人，或者说不会激励下属的领导者，是没有资格做领导的。领导热情既没有替代物，也很难量化，但它是企业完成目标和任务的一种催化剂。当一位领袖以激情迎接人们时，人们也会以激情接待他。——约翰.c.马克斯韦尔前人也可作借鉴前人也可作借鉴比利.米切尔将军是一位陆军军官。1916年他被派到一个飞行单位，在那儿他学会飞行并且爱上航空，一生再也离不开飞行活动。虽然飞机在一战中只扮演陪衬的角色，但米切尔却已经看到空中优势军力的重要前景。战后他开始提倡军方应成立空军部队，他提供了许多示范的案例，解说飞机的用途及前景，但是人们却多持保留的观望态度。在极端受挫的情况下，1925年他逼得陆军对他使出军法，并于次年被迫辞职。直至二战之后，他才被证明无罪。过世之后，更被追授荣誉勋章。可见，他甘心为他所认为对的事情付出代价，你呢？自我定位（Ｐｌａｃｅ）自我定位（Ｐｌａｃｅ）领导者应该特别清楚自己扮演的角色，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。你如何让你自己这个角色每一年逐步的提升，怎么样给自己充电，怎么样给自己加压，怎么样去学习新东西，这就是一个自我定位。解决好了这四个角色，你就能继续前进，就会产生好的绩效。优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）优秀的领导者的一个特点就是能够明确地判断处理事务的优先顺序。领导者要想加强领导绩效，就必须懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，就要决定到底先做什么，这就是优先顺序的思维方式。有的时候决定放弃什么，比你决定要做什么可能更难，但是领导者要有这种勇气和智慧。实践指导实践指导日本人有一个缺点，那就是工作太热情了，这个也做，那个也做，什么都面面俱到。换句话说，日本人太注重的是效率，而不是昀终的效果。“二八规则”在企业中普遍适用，例如，在销售的过程当中，排在前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%，这就是“二八规则”。20%的目标能够创造80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润；80%的电视收视率来自于20%的频道；80%的错误决定是由20%的领导做出来的；80%的病假是由20%的员工请出来的。领导者如果遵循这个规则，你就要集中你的精力来管理和服务那些重要的合作伙伴，这就是取舍，这就是优先顺序。人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源，都是企业的绩效伙伴。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。什么样的人是资产呢？企业真正的人才，发挥作用的人才，是企业的资产。否则一个再能干的人，你把他请进来，每个月给他高薪，但是又没有创造出什么结果，又不给他授权和机会，那么这个人在这家企业就相当于负债。一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”，关于这一点在后面的内容中会进一步地谈到。领导权力（Ｐｏｗｅｒ）领导权力（Ｐｏｗｅｒ）自古以来，领导和权力是密切相关的。领导能力包含着领导风格的因素，也包含着权力的因素。正如前面讲到的，所谓权力就是一个人影响另外一个人的能力，权力的关键是依赖性，你对他有很强的依赖性，反过来他对你就有很大的权力。有意思的发现：有意思的发现：对美国800位领导特征的人口统计学研究结果美国CEO的人口统计学特征：844％以上是第一个孩子；8大部分出生于中产阶级家庭；8平均年龄58岁；861％身高在1.78米到1.85米之间；880％以上是右撇子；894％饮酒，60％在白天饮