产品研发项目管理培训

1Copyright©2007.Allrightsreserved.产品研发项目管理培训教材培训2Copyright©2007.Allrightsreserved.项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所作的临时性努力。项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、预算、资源以及满足客户需要的性能规格的限制。在这个定义中，有几个关键点：“临时（Temporary）”——意味着项目将有明确的开始和结束时间。“独特（Unique）”——意味着该产品或服务是新的，或者不同于所有以前的项目。什么是项目(Project)？3Copyright©2007.Allrightsreserved.项目的特征：1.具有特定而明确的最终目标2.定义好的生命周期，具有具体的开始和结束日期3.涉及到多个部门和专业4.用合同书、任务书或文件的形式发布5.具有特别的时间、成本和性能要求6.支持企业的战略或业务发展7.靠项目团队的努力来实现产品开发和项目管理的概念4Copyright©2007.Allrightsreserved.对于一个产品，市场需求的特性是非常多的，如果将所有功能全部开发出来后再推出市场，一方面开发周期会拖得太长而丧失市场机会，另一方面资源也不能得到满足。因此通常根据不同的客户群将产品所需的功能划分几个部分分阶段开发：先推出第一个版本抢占市场；再推出优化版巩固市场；再推出新版本拓展市场。这就形成了产品的路标规划和版本的概念。版本1版本2版本3时间。。。功能/市场产品路标规划路标规划5Copyright©2007.Allrightsreserved.什么是项目(Project)？•为什么项目需要有明确的开始时间和结束时间？•“产品”、”版本/型号”,哪个才是项目？6Copyright©2007.Allrightsreserved.•战略计划（Strategicplan）;•大型项目（Program）;－－产品Product包含多个相关的项目Project。大型项目是通过协调进行统一管理的一组相互联系的项目，以获得按单个项目管理而无法达到的效益。大型项目也可能包括一系列重复性或循环性工作。•项目（Project）;－－版本/型号（通常也称产品）•子项目（SubProject）;－－模块级项目项目Project经常被分成几个更容易管理的部分或子项目。子项目经常被发包给外部企业或公司内部的其他职能部门。子项目可以按项目阶段、技能要求、技术领域等进行划分。子项目也按照项目管理模式进行管理。不同层次的项目：什么是项目(Project)？7Copyright©2007.Allrightsreserved.项目管理的基本方法是什么?计划+控制项目计划：计划过程确定目标，作为管理和控制的基础。项目控制：控制过程则保证项目按计划进行或进行必要调整。动态控制的原理：“计划/实施/反馈/调整”循环。什么是项目管理(ProjectManagement)？8Copyright©2007.Allrightsreserved.实际轨道控制周期计划轨道所做调整偏差出发点目标项目计划控制过程是动态的，类似导弹发射过程什么是项目管理(ProjectManagement)？9Copyright©2007.Allrightsreserved.项目管理全过程包括以下工作：1.制定项目目标2.组建项目组（跨部门团队）3.制订项目计划4.处理范围变化5.控制实际进展6.整理、完善技术档案7.形成知识网络产品开发和项目管理的概念10Copyright©2007.Allrightsreserved.最大程度的满足客户的需要。即在给定的资源、预算和时间内完成符合质量要求的项目。客户需求成本质量进度项目管理的目标11Copyright©2007.Allrightsreserved.计划就是承诺计划就是承诺计划就是命令计划就是命令项目计划的作用12Copyright©2007.Allrightsreserved.XX产品子系统1子系统2分解工作和产品软件开发硬件开发模块1模块2子系统3系统测试系统设计需求分析发布模块1模块2WBS：工作分解结构(WorkBreakdownStructure)是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。具体表现为由完整定义一个项目的硬件、软件及其它工作任务而构成的面向任务或产品的家族树。WBS是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，它组织并定义了整个项目范围。也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。项目计划工具－－WBS(工作分解结构)13Copyright©2007.Allrightsreserved.因此，WBS的作用：1、将大系统变成具体的小工作单元，使复杂→简单，难以预测→易于预测，难以控制→易于控制；2、是制定项目计划和预算、确定项目组织、分配工作的基础；3、便于了解整个开发项目的系统结构，便于合作、协调。项目计划工具－－WBS(工作分解结构)WBS＝ProcessBSXProductBS14Copyright©2007.Allrightsreserved.产品分解结构（ProductBS）产品分解结构（ProductBreakdownStructure,PBS）是一个将产品分解为其部件或组成部分的分级结构。例如，一个硬件产品可能被分解为许多子系统，每个子系统又可能被分解为许多部件。ProductBS是活动定义和排序的一个关键输入。xx产品XX硬件子系统模块1模块2模块3XX软件子系统1XX软件子系统2ProductBS简易图15Copyright©2007.Allrightsreserved.经过批准/签发的：项目计划(包括：进度计划质量计划资源计划风险管理计划配置管理计划)开始PM/PL组织项目估计结束PM/PL组织开发流程选择和裁剪PM/PL准备项目计划项目开工会批准/签发项目计划项目计划制定过程项目里程碑计划在立项评审前准备，在立项评审时审核。各阶段详细计划在每阶段开始时制定，并及时导入IT，通过电子流审核。16Copyright©2007.Allrightsreserved.第一步：项目估计估计结果作为制定项目计划的基础17Copyright©2007.Allrightsreserved.CPD流程裁剪指南：（参考IT数据采集表和CPD流程裁剪指南）1、开发类2、增强类3、维护类第二步：开发流程选择和裁剪18Copyright©2007.Allrightsreserved.项目计划主要要素：1、角色、组织2、项目进度计划（附件：WBS）3、交付件计划4、项目资源计划5、质量计划（质量目标与策略、流程裁剪、技术保障手段、质量控制（评审、测试）、质量保证QA）6、风险管理计划7、重用/共享计划第三步：准备项目计划19Copyright©2007.Allrightsreserved.与会人员PM/PL、QA、TC、EPG人员、项目组成员、支持管理部门代表、相关项目组代表会议输入初始估计经过评审的项目计划文档会议议程项目介绍评审项目计划承诺项目计划得到来自各个支持管理部门的承诺（人力资源部门,物料资源部门,QA等）团队激励培训（如：流程、模板；技术）会议输出经评审项目计划文档各部门承诺的会议纪要第四步：项目开工会20Copyright©2007.Allrightsreserved.•开工会后，项目经理PM/PL把项目计划发给QA，产品总监/PM批准。然后，PM/PL将项目计划提交给产品线总监/资源线总监签发。•由配置管理员CMO，创建配置管理库／项目文件夹。签发的所有计划文档（项目计划相关文档和配置管理计划）都将被设定为基线,并放入配置管理库。第五步：批准/签发项目计划21Copyright©2007.Allrightsreserved.1、建立计划基准；2、任务分派，计划执行；3、偏差分析与评价－－监4、采取纠偏措施－－控监控方式：时间驱动（周、月、阶段）事件驱动项目计划控制的基本步骤22Copyright©2007.Allrightsreserved.任务分派与反馈机制：1）方式一：针对产品开发项目将产品开发计划分解成项目组月度计划和个人周计划的形式分派给项目组和开发工程师。其中，个人周计划包括个人参加所有项目的任务和计划外任务。2）方式二：针对维护项目将产品开发计划的每项任务/活动直接分派给项目组成员（PDT成员、开发工程师等）。3）其它方式：如通过会议等方式口头沟通、直接发邮件告诉每个PDT成员应该完成的任务，这些方式可以作为有益的补充，关键是要通过这些方式，确保PDT组成员能够清晰的理解在此期间内的工作任务。项目任务分派与反馈23Copyright©2007.Allrightsreserved.项目计划执行¾计划执行是执行项目计划的主要过程，¾在这个过程中PDT经理和PDT团队需要协调和管理存在于项目中的各种技术和组织间的依赖关系。¾将项目的实际绩效和项目计划进行对照，并以此为基础采取相应的纠正措施或触发计划变更申请（PCR），同时需要对最终的成本和进度结果进行定期预测。¾计划执行的结果（如交付件完成情况，质量标准满足的程度，已发生的成本，项目进度偏差）将输入到项目绩效报告（PDT月报，或者PDT周报）。24Copyright©2007.Allrightsreserved.项目计划执行过程常用的工具和技术¾一般的管理技术。如领导、沟通和谈判；¾产品所需的技能和知识。团队成员的产品技能和知识通常通过资源计划编制和人员获取来得到保证；¾工作授权体系。PDT经理通过授权（例如清晰的项目组织架构和人员职责分配矩阵、工作分派与反馈过程）保证按照恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是书面授权，小型项目采用口头授权更为合适；¾项目状态例会。通过周例会或月度例会的形式检查和交流项目状态信息和解决问题；¾项目管理信息系统。用于收集、综合和分发项目管理过程输出的系统，分为人工系统和自动系统。25Copyright©2007.Allrightsreserved.¾PM工作特点：1）“广”、“杂”、“难”、“细”“疲”、“忘”-IT作为辅助工具，项目管理工程师作为协助人员，PQA作为引导2）技术和管理的紧密结合；3）需对工程师充分关注、及时激励；¾项目计划控制对策：1）“抓大放小－－里程碑点”；2）“预警机制”；3）在此基础上，进行“精细化管理”-任务评价/工作日志；项目计划控制的基本方法26Copyright©2007.Allrightsreserved.项目组(周)例会Timesheet/进展报告/工作日志（周）度量数据表项目状态报告（周）QA状态报告（周）评审/审计报告月度评估报告阶段结束评估报告偏差申请/审批表例外报告估计记录和报告更新/修订后的项目计划工作移交表格阶段结束评估会/阶段开工会月度评估会议是否有偏差是否有例外提交偏差申请提交例外报告是否重估计项目估计度量在开发流程中的每个阶段过程评审/内部审计工作日志•项目控制活动类型：报告＋会议•质量控制活动:度量、过程评审、内部审计、测试项目计划控制的主要活动27Copyright©2007.Allrightsreserved.影响软件项目生产率的积极因素（以影响程度排序）800合计17正式的成本与进度估计5分层管理机构18有效的客户参与7高昂的团队士气18细的岗位分工8开发团队分布集中19质量评估工具810天以上的年度培训24高级程序设计语言9低的需求蔓延27有效的CASE工具10生产率测量30有效的管理工具11适度的进度压力35有效的方法与过程13低的项目复杂度55高水平的技术人员经验15好的办公室人体工程学65高水平的管理人员经验15正式审查的使用350高质量可交付产品的复用影响程度(%)项目因素影响程度(%)项目因素资料来源：摘自《SoftwareAssessments,Benchmarks,andBestPractices》,CapersJones28Copyright©2007.Allrightsreserved.