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領導技巧領導/管理與授權C.F.Hsu08/2005課程大綱•領導的定義•主管的角色•領導與管理的區別•領導,管理與執行•領導的影響力•領導團隊•有關領導技巧–設定目標–領導變革–行動計劃•授權•後續工作–課後作業•問題研討領導:每個人都是領導人。能影響他人，能促成團隊合作，能藉溝通與其他部門，或顧客同時達到目的(雙贏)，這就是領導人-卡內基管理群領導:領導人，追隨者與情境(Situation)之間的複雜互動過程。這過程中含有領導人的構想與期望﹔組織變革與社會文化的蛻變。而領導者是能夠在一個組織中影響個人或群體，以協助他們設定目標，並引導他們有效地完成目標。-AfsanehNahavandi領導：•影響成員導向，達成目標的一種角色•領導者、追隨者、與情境之間的複雜互動過程•影響他人，促成團隊合作，藉由溝通與其他人或顧客同時達到目的以對領導人的定義來說明領導領導人應清楚地知道四件事情：(1)對領導人唯一的定義即是有遵隨的部屬(2)真正的領導人應該是引導遵隨者做正確的事情(3)領導人物通常是聚光燈下的焦點，因此他們也在樹立典範(4)領導人並非指階級、特權、頭銜或金錢，它應該是責任同時真正的領導者並不是傳教士，他們是踏實的實踐者-PeterDrucker為何部屬願意追隨4個有關領導迷思•人人都可以成為領導者•領導者須有能力達成業績•在上位者即應成為領導者•領導者應同時成為優秀教導者什麼是管理者…•利用有效人力資源組織與帶領員工(管理部屬)•達成公司賦與組織的目標(管理員工)•承擔組織群體產出的績效管理的定義：•管理是經由組織賦予適當權力及運用個人具備的領導能力，透過完善的計劃與管制，並結合其所能掌握的人和物的資源，影響所屬成員，追隨他所導引的方向，達成組織所賦予的目標。•所謂管理，真正指的就是人的管理•〝人〞是管理中成敗的主要關鍵制式的管理功能1.企劃(Planning)2.組織(Organizing)3.人員管理(Staffing)4.指示教導(Directing)5.領導(Leading)6.監督管制(Controlling)-ByHenriFayol管理者的主要職責•作業管理–客戶職責–同仁聯繫–日常作業•人員領導與管理•在公司,顧客與員工之間平衡運作顧客公司員工領導者與管理者•領導者---做對的事情•管理者---把事情做對領導與管理兩者之間的區別領導者管理者．重視未來．注重現時．開啟變革．保持穩定．創造共同價值．執行政策與程序．與追隨者聯繫緊密．為執行目標而保持距離．善用個人權力．使用職位權力-AfsanehNahavandi管理與領導的差異管理領導企劃為未來及預算設立目標，為實現遠景目標而確立企業計劃步驟，提供指導方針經營方向及必要變革策略。及資源分配。人員確立組織及工作安排，告將經營方向說服人員，形成知計劃，負責計劃執行及共識，共同實現未來目標。監測。執行詳細監督計劃並負責解決以激勵方式配合個人價值觀問題給予授權，全體人員共同主動執行。-John..P.Kotter的〝AForceForChange〞領導者和管理者是一個橫座標的兩個極端代名詞成功因素管理導向領導導向競爭策略及優勢遵守相同策略制定全新策略組織文化及能力永續文化創造文化內外環境的改變力求安定從危機中求興盛個人績效與風格喜歡制度化喜歡把破制度績效底限與成果注重短期有形成果追求長期無形成果-CraigR.Hickman(MindofaManager,SoulofaLeader)領導與管理的作業方式管理(管制導向)執行領導(結果導向)領導計畫組織領導管制成果管制計畫與組織執行成果領導者職責領導者與追隨者共同職責企業管理階層職責•主要責任•指示方向•解釋方向•達成目標執行政策管理管制戰略規劃基中高規劃成果專業的管理者,不論職位高低,都須具備執行,管理與領導能力,只是程度不同而已1.領導個人2.領導團隊或組織3.管理各類人員相關事務4.管理業務事項5.(親自)執行特定業務專業主管領導的異同專業人員主管領導領導管理執行領導管理執行領導管理執行6種影響力來源•威嚇式(Coercive/punishment)•獎勵式(Reward)•職位或階級(PositionorRank)•專業與技術(Expertise&Skill)•知識與資訊(Information&Knowledge)•個人條件(Personal)–魅力(Charisma)–特質(Nature&characteristics)–人際關係(Relationship)影響力的運用影響力___可用_____勿用___•威嚇績效不良其他•獎勵隨時,績效低落,績效優異績效不合格者•職位決策與仲裁其他•專業技術技術/專業相關事項其他•資訊學習與分享保密與隱私事項•個人隨時私人事務各種影響力的優缺點影響力優點缺點•威嚇威脅,強迫改正如果事實與威脅不符•獎勵樹立典範過猶不及,公平考量•職位區別權威,迅速回應公平性,個人偏見•專業建立專業權威任務派遣錯誤•資訊分享,成長環境與參與者錯誤•個人提升人際關係,降低互信基礎成為典範缺乏照顧部屬團隊定義•由一群擁有互補技術,知識及觀點的個人組合而成,相互支持與協助•承諾同一目標•負共同責任建立團隊•選擇成員•成員能力互補–有解決問題及決策能力–人際溝通技巧–團隊技術•確定成員角色•建立團隊目標與規章–確立內/外相互關係–建立評量標準–設定行為規範•建立決策規則–決策人員或層級(WHO)–決策方法(HOW)–建立應變計劃團隊工作進行模式•目標處理方法漸趨一致•發展出一套執行任務流程•執行工作流程•自我修正工作流程(評量與分析)•相關人員溝通•跨部門訓練成員團隊職權•決定員工•預算分配與支出•處理外界相關單位•決定外在資源運用•組織性政策或目標改變•影響客戶決策•客服問題高效率團隊•團隊文化塑造與分享•參與目標制定,由上而下推展目標•個人與團隊目標契合•個人了解角色與任務•為管理衝突作出規範•適度授權•相互援助,容忍錯誤•以開放態度處理新構想•團隊決策以共識為主而非多數•鼓勵成就團隊績效評量•目標達成程度•客戶滿意•生產成本•產品/服務品質•利潤•交貨時間•缺工時數•對客戶回應時間團隊失敗原因•團隊架構不符上層需求•過度專注任務而忽略人際關係•成員為能自我負責•組織任務與成員專業能力不相稱•成員獨立作業而忽略相互支援•成員對作業過程不了解•資源不足•缺乏獎勵團隊領導者特質•相信團隊成員對作業的基本觀念•提供團隊方向•建立明確的期望•保持對團隊表現發展的關注成功的團隊領導者•傳播信息,策略集團對規則•作為教練,隊成員提供教導•協助而非指揮成員•尊重他人專業•授權•扮演–啟動者:開始行動並推動團隊發展–模範者:塑造行為,表現對團隊的期待–教練:最為顧問或導師,協助成員•協調衝突•改善主管的管理績效•提供目標方向使之提升達成目標機率•作為組織與個人評量績效的指標目標設定的目的設定目標•設定團隊(部門)目標–長/短期目標和計劃的架構,時程與預期結果–提供方向–傳達計劃的重要性,取得認同•設定一個平衡的計劃內容–符合客戶需求–滿足上層期望(指標)–因應團隊需求(能力,職等,士氣……)•推展團隊目標,規劃個人目標–所有成員工作計畫應涵蓋主要目標–上下目標方向一致–目標清楚,具挑戰性,可行性•與組織成員配合–跟據能力與客戶需求,分配角色與責任–資源/信息的分配與分享–工作過程協調•賦予成員授權能力–計劃與執行–提升個人價值目標寫法(舉例)動辭+事項+目標+達到的價值目標負責執行XYZ項目期望在年底改善顧客滿意度(降低客戶申訴量)10%以上目標設定要點•清晰說明目標達成方向與要求•要有量化數據支持•要在個人職責與能力範圍內,且具有挑戰性•要在個人職責與能力範圍內•要設定時限目標設定與推展步驟•雙方溝通告知公司與部門目標對員工期望的認知由上而下推展,由下而上回饋•建立共識了解職責對目標達成共識•支持與配合部門目標對部門目標有所了解承諾對目標的支持與貢獻•追蹤/諮詢定期與員工檢視進度引導員工回到目標正軌人員對變革的反應時程感受震驚否定激動討價還價絕望接受協助接受觀念重新開始(basedonE.Kubler-Ross)行為改變模式1.思考評估2.同意3.執行4.評估成果準備達成態度及行為之改變時間長短難度少大知識態度個人行為團體行為變革管理未來願景設定目標蒐集資源規劃可能達成績效成果提供管制與獎勵成就溝通對成果的承諾目前狀態變遷領導針對未來考量追隨者挑戰流程–尋找機會與實驗建立並分享願景-鼓勵交心–經由熱忱與回饋成為他人典範–獎勵小的成就提昇追隨者能力-經由合作與授權執行願景領導範例三種不同類型的人:–先知先覺(Thosewhoinitiatechange)–後知後覺(Thosewhoagreetochange)–不知不覺(Thosewhoareforcedtochange)“在必須改革之前就需要改變自我!-JackWelchCEO-GE主管在變革過程中的角色•宣導變革對員工的意義•報導變革進度•獎勵支持變革有成就者成功領導人的特質（例）•成果導向的思維•果斷•能讓部屬追隨•關懷他人•接受不同意見•堅持態度,達成目標•溝通•敏感度•穩健,冷靜•自知之明•專注未來•幽默如何成為領導者?•自我管理–自我理解–自我克制–激勵度屬–寬容心態•高度的情緒管理能力•良好人際關係領導者該做的事•為組織訂定願景與方向•認清需要改改變的事項•調節壓力•賦予員工能力•能讓追隨者接近•具有同理心領導者必須理解的事項•與員工關係是合作而非競爭•讓員工有機會參與表意見與提出建議•協助員工解決問題•要能提供必要支援與協助•有評估成功的客觀衡量標準個人領導力提升•接受教導•認識與抓緊學習與發展機會•自我提升•由錯誤中學習•與他人分享觀點與經驗•隨時自我反省領導作業的表現要點•表達接受任務的意願–對任務全盤了解–可以接受的情況–抓住機會•評估任務的難易與挑戰性•與部屬分享任務的願景並獲得支持–務實且容易了解–對部屬有力或感興趣–詳細說明作業內容與步驟•規劃必要資源與支援–高階–同儕,人資–團隊–外界培育部屬的領導力•鼓勵並協助發掘可學習改善之處•工作派遣儘量配合個人興趣與性向•派遣之工作需具有適量挑戰性與風險性•協助指導職程規劃•提供學習領導的機會•能容忍不同風格之領導方式•經由傾聽與判斷,能容忍不同意見授權的定義•主管允許部屬代表他行使部份或全部職責•讓部屬能夠全權處理•接受部屬所做決策及執行結果，並給予支持授權並非…•指示/指揮•要求執行職責份內工作或與績效要求相關事項•參與某些工作•收拾一些主管不想做的事務授權與工作任務的區別工作任務•由部屬的職位說明引申而來•是職務•基本任務要求•不稱職就離開•部屬清楚了解內容•強調執行力•持續性工作授權•由主管的職位說明引申而來•位部屬成長設定的任務,薪工作,有風險,是個人發展機會•部屬可經由協商了解後決定接受與否•部屬不了解工作內涵•強調責任承擔•專案(項目)型工作為什麼要授權?•主管–減少處理瑣事–溝通–團隊合作–強化信任•員工–表現機會–發展潛力–提升成就感•組織–分層負責與執行–資源利用–提升效率與生產力非授權事項•人的處理•願景與目標設定•企業政策•敏感問題或情況•其他特定事項不同的授權形式：•完全式：部屬決定並執行•部分：部屬執行前後報備•有限(參與)：部屬建議經同意後執行•無授權：接受主管指示而後執行授權程度視個人對公司作業系統之了解程度而定授權處理方式•工作授權–例:負責專案,研討•專業授權–例:部門專業支援,策略規劃•職務授權–例:會議或休假代理授權前考慮事項•決定授權事項•事項重點•部屬能力•所需支援•承擔風險授權步驟•了解工作項目性質,考量風險因素•了解部屬專長與優缺點•傳達任務•善用專長與技能•必要時提供資源與支持•提供組織外資源•獎勵成就傳達任務步驟•面對面講解•清楚釋疑•雙方共識–要求水準–責任範圍–成功定義•可能資源與支援•需要訓練與指導•授權程度•對檢核點(Checkpoint)的共識追蹤與監督•依授權程度而定•共同擬定檢核點(check