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领导效能理论管理者与领导者讨论：管理者与领导者的区别？管理者是被任命的拥有合法的权利其影响力来自他们所在的职位所赋予的正式权力领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中自然产生的领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动领导效能理论领导的效能不仅仅是由领导者一个因素决定的，被领导者和环境等也是影响领导效能的因素，也就是说，不存在一种到处都适用的领导方式，正如同没有包治百病的灵丹妙药一样。因此，必须考虑领导者的行为和环境的相互作用，相互影响，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能是一成不变的。这是因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标的。因此领导者的有效行为就要随着自身的条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。这种关系可以用以下公式来表示：领导效能＝f（领导者·被领导者·环境）一领导品质理论研究领导者个人的品质（特性）对领导效能的影响。源于对各种不同领导者的调查研究总结出了领导者具备的不同品质条件美国企业家提出的合格企业家应具备的条件合作精神决策才能组织能力精于授权善于应变勇于负责敢于求新敢担风险尊重他人品德超人领导品质理论不受欢迎的企业领导者中国对领导者应该具有的品质研究德能勤绩体领导品质理论品质理论的弊端忽视环境因素忽视领导方式、行为对领导效能的影响片面地夸大品质的作用二、领导行为理论领导行为理论主要研究领导者行为与工作群体绩效之间的关系及不同的领导行为对职工积极性的影响，从而寻求有效的领导方式。领导行为模式的内容：工作导向关系导向（一）领导方格理论横坐标表示领导对生产的关心程度，纵坐标表示领导对人的关心程度。低低高高对人的关心对生产的关心领导方格理论自下而上，对人员关心的程度由低而高；自左而右，对生产关心的程度由低而高。图中共有81个小方格，代表着81种“对生产的关心’和“对人的关心”这两个基本因素以不同的比例相结合的领导方式。1.99.91.55.59.51.15.19.1对生产的关心对人的关心高低高领导方格理论在“9.1”管理方式中，重点放在对工作和作业的要求上，不大注意人的因素，管理人员的权力很大，负责计划、指挥和控制下属的活动，以便实现企业的生产目标。这可以叫做“任务型管理方式”。在“1.1”管理方式中，对人和对生产两个因素都很少关心，因而必然导致失败。这是很少见的一种极端情况。这可以叫做“贫乏型管理方式”。在“1.9’管理方式中，强调的是满足人的需要，认为只要职工心情舒畅，生产一定能搞好，而对指挥监督、规章制度等重视不够。这可以叫做“乡村俱乐部型管理方式”。领导方格理论在“5.5”管理方式中，承认管理人员在计划、指挥和控制上的职责，但它主要是通过引导、鼓励而不是通过命令来实现的。这种管理方式既不过于偏重人的因素，又不过于偏重生产的因素，但缺乏革新精神，职工的创造性得不到充分发挥，在激烈的竞争中难免会失败。这可以叫做“中间型管理方式”。“9.9”管理方式表明在“对生产的关心”和“对人的关心”这两个因素之间并没有必然的冲突。这种管理方式能使组织的目标和个人的需要最理想、最有效地结合起来。它要求创造出这样一种工作条件，使得职工了解问题，关心工作的成果。这样，当职工了解了组织的目的，并认真关心其成果时，他们就会自我指挥和自我控制，而无需用命令形式对他们进行指挥和控制了。这可以叫做“战斗集体型管理方式”。这种管理方法可用来培训管理人员。企业的领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，努力把自己的领导方式改造成为“9.9”型的战斗集体型，以求得最高的效率。（二）领导系统理论利克特的管理系统（Likert’sManagementSystem）R.利克特是美国社会心理学家和行为科学家。他长期从事企业领导行为的研究，在此基础上，于1961年发表了《管理的新模式》一书，提出了领导方式的四系统学说。利克特管理系统系统1系统2系统3系统4上下关系信任程度对下属无信心，不信任有主仆之间的依赖关系上下之间有相当但不完全的信任有完全的信任交往极少交往或在恐惧和不信任下交往交往在上司屈就，下属惶恐下进行适度交往并在相当信任下进行深入友善地交往，有高度地信任沟通程度上下意见不沟通有一定的沟通比较沟通上下左右意见完全沟通工作激励奖惩程度恐吓、威胁和偶尔的报酬报酬和有形、无形的惩罚报酬和偶然的惩罚优厚的报酬，启发自觉参与程度下属极少参与决策决策由上层制定，授予下级部分权力重大决策由上层制定，下层对具体问题有决定权下属参与决策，低层自我控制利克特管理系统利克特认为，这四个系统各自具有不同的特点：系统1是一种剥削式的集权领导。采用这种领导方式时，权力集中在最高一级的领导层，下级没有任何发言权，领导者只是单方面地向下级下达命令。对下级的管理，领导者采用的是恫吓和威胁的手段。这样，领导者与下属之间存在着一种互不信任的气氛，上下级在心理上格格不入，因而组织目标就难以实现。系统2是一种传递式的集权领导。采用这种领导方式时，权力虽然控制在最高一级的领导层，但也可能授予中、下层领导以部分权力。上下级之间虽然有些沟通，但仍是表面的、肤浅的。对下级的管理，领导者采用的是奖励和惩罚并用的手段。领导者对下级虽比较和气，但并不信任；下级对上级虽毕恭毕敬，但心存畏惧，向上级汇报情况是报喜不报忧，所以工作的主动性是有限的。利克特管理系统系统3是一种协商式的民主领导。采用这种领导方式时，权力仍在最高一级的领导层，但下级对本部门的工作有一定的发言权，并且有时也能对某些次要的或具体的问题作出决定。上下级之间相互沟通的程度比较深，可以互相交换意见。对下级的管理，领导者主要采用的是鼓励，只是偶尔也采用惩罚的手段。上下级之间有一定的信任感，实行的是部分参与制，所以在执行决策时，能获得一定的相互支持。系统4是一种参与式的民主领导。采用这种领导方式时，按分工授权的原则，在规定范围内，下级有自行决策权。领导者可以根据企业目标的要求，向下级提出具体目标，不过多地干涉下级如何实现目标的方法，而是给予实现目标的支持。上下级之间有充分的沟通，准确的信息在上下级之间以及同级之间传递。对下级的管理，领导者采用给予物质奖励的手段，并注重于确立远期目标，改善工作方法。上下级之间有充分的相互信任，处于平等的地位，实行的是充分全面的参与，而且能建立一定的友谊。利克特管理系统利克特的研究揭示，具有高度成就的领导者，大部分采用系统4的领导方式，因为它能导致生产的高效率，能实现广泛的个人参与，并能产生最佳的上下级关系；而工作成就低下的领导者，则大部分采用系统1的领导方式。利克特认为，由于管理者在以上这六个项目管理行为上的差别，因此可以将任何一个管理者归属于某一个领导方式的系统中去。同时他还认为，为了取得高效率和交流意见，领导者必须经常调整他的行为，以适应他所领导的活生生的下属。利克特管理系统利克特的这一理论具有一定的积极意义，它为推行民主管理提供了心理学的依据。利克特的管理系统告诉我们，领导效率高低之关键在于领导者的思想。系统4表明，领导者只有在充分信任被领导者的基础上，满足被领导者的心理需求，进行充分的交流，建立感情上的联系，并在规定的范围内给予下级管理权和决策权，才能更好地调动起被领导者的积极性，实现广泛的个人参与，为提高效率、实现组织目标而作出贡献。三权变理论问题：是否存在放之四海皆准的领导方式呢？领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。所谓权变，就是权宜应变。权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。权变管理理论的理论基础是超Y理论。超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。（一）菲德勒的权变领导模型菲德勒曾用了十几年时间对1000多个团体做了调查，研究领导方式问题。他根据调查研究的结果认为，影响领导有效性的环境因素有三个：即领导与被领导者的关系任务结构领导者的职权菲德勒的权变领导模型1领导与被领导者的关系包括：领导者的能力和品格领导者对下属的信任程度领导者与职工之间的友好关系程度下级职工是否依赖、喜爱、心甘情愿地追随领导者2任务结构度量工作任务是否明确包括：对任务目标的明确程度对工作任务繁杂程度的认识对工作方法清晰度的认识对完成任务的检验标准的明晰度认识3领导者的职权领导者职权的大小领导者有无给下级提升或降级的权利针对任务目标能否对下级发出指令等菲德勒的基本权变模式情景因素最有利中间状态最不顺利领导者与职工关系好好好好差差差差任务结构明确不明确明确不明确领导者职权强弱强弱强弱强弱有效领导方式12345678任务导向型任务导向型任务导向型人际关系型人际关系型无资料无资料任务导向型菲德勒的权变领导模型可以得出以下的结论：第一，以人际关系为中心的领导方式，在对领导者有利情况为中间状态的环境中效率较高；以工作为中心的领导方式，在对领导者非常有利或非常不利的环境中效率较高。所以，不能说哪一种领导方式最好或不好，必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。不同的情况适合采用不同的领导方式。第二，要提高领导效率，可以从决定领导效率高低的两个方面着手，即一方面改变领导者的个性和领导方式；另一方面改变领导者是否有利的情况。这可以从改变领导者同下属的关系、改变工作结构程度的高低、改变领导者的地位权力三个因素入手。菲德勒的权变领导模型总结：从环境出发考虑采取何种领导方式把复杂的领导方式概括为领导者与下级的关系、任务结构和职权三方面，简化了领导环境因素（二）领导生命周期理论领导方式生命周期理论是卡曼提出的一种三因素的权变领导理论。他认为，领导方式应由工作行为、关系行为、下属的成熟程度这三个因素来决定。随着下属成熟程度的由低到高，形成一个领导方式的生命周期。一般为：“高工作、低关系”—“高工作、高关系”—“低工作、高关系”—“低工作、低关系”。领导生命周期理论曲线高关系高工作（说服）低工作高关系（授权）高工作低关系（命令）（高）（低）（高）成熟高于平均值平均成熟度低于平均值一般不成熟关系行为工作行为高关系低工作（参与）领导生命周期理论“高工作、低关系”是命令式的领导方式。当一个新工人刚进厂时，成熟程度低，经验和自觉性都较差。这时的领导方式应该是多强调工作行为，明确规定其工作任务，并加强指导，不能让他多行使自行做主的权力。“高工作、高关系”是说服式的领导方式。当工人进厂一段时间以后，工作经验和自我控制能力都逐渐增长。这时的有效领导方式是，在工作指导方面还不能放松，但不是采取简单命令的方式，而是通过说服方式，使工人通过自我控制来完成工作任务。领导生命周期理论“低工作、高关系”是参与式领导方式。当工人更为成熟、工作上更为熟练、自我控制能力更强时，有效的领导方式应该是吸引工人来参与决策，进一步发挥工人的主动性、积极性，而不必在工作上对工人做太多的规定和约束。“低工作、低关系”是授权式领导方式。当工人在工作和性格上都已高度成熟时，有效的领导方式应该是授权给他，让他放手去干，不要多加干预。