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第五篇领导第十二章领导理论第一节领导概述一、领导（一）领导的含义1．领导是解决问题的初始行为。2．领导是对制定和完成组织目标的各种活动施加影响的过程3．领导是指挥部下的过程。4．领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力5．领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、被领导者个人品质和某种特定环境的函数。即领导=f（领导者·被领导者·环境）我们认为:领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。这个定义包括下列三个要素：领导者必须有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力或力量；领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。（二）领导的功能1．指挥功能。2．协调功能。3．激励功能。（三）领导的内容1．用权。2．先行。3．指导。4．沟通。5．激励。6．鼓舞。（四）领导与管理的区别管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，但是，领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。二、领导者（一）领导者的含义领导者是致力于实现领导过程的人，是组织中的一种角色。（二）领导者的素质条件1．思想素质。2．业务素质。3．业务技能。4．身体素质。（三）领导者的领导风格在引导和影响成员过程中，领导者对所获得的权力的用权方式称为领导风格或领导方式。1．独裁式领导风格。2．参与式领导风格。3．分权式领导风格。三、领导集体领导集体是由若干领导成员组成的集合体。1．年龄结构。年龄结构是指领导班子中不同成员的年龄构成2．知识结构。知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。3．能力结构。能力结构是指领导班子中不同成员的能力水平4．专业结构。专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构。第二节领导理论一、领导者品质理论早期的有关领导理论的研究重点是放在对领导者特质的研究上，认为领袖人物是天生的，而不是后天造就的。因此，早期许多管理学家长期以来一直把领导者个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。对有效领导者的品质特征的归纳，不同国家不同学者各有不同。有的研究人员将领导者的品质特征归纳为身体特征、背景特征、智力特征、性格特征与工作相关特征以及社交特征。二、领导行为理论（一）领导行为四分图“抓组织”是指领导者对组织设计、明确职责和关系、沟通途径、确立工作目标进行的工作。“关心人”是指领导者在建立他所领导的员工之间的互相尊重、信任、倾听下属意见和关心下属所表现出来的行为。他们认为领导行为是这两类行为的具体结合。领导行为可以用二维空间的“四分图”来表示，如图12-1所示。高低组织高组织高关心人高关心人关心人低组织高组织低关心人高关心人低抓组织高图12-1领导行为四分图（二）管理方格理论（managerialgridtheory）在领导行为四分图的基础上，罗伯特·布莱克和简·莫顿（RobertBlake&JaneMouton）于1964年就企业中的领导行为提出了领导方格图。如图12-2所示。1.1型，贫乏型管理。1.9型，俱乐部型管理。5.5型，中间型管理。9.1型，任务型管理。9.9型，团队型管理。（三）领导行为连续统一体理论（leadershipcontinuumtheory）坦南鲍姆（RobertTannerbanum）和施米特（WarrerH.Schmidt）认为领导行为方式有一种连续性，领导者是沿着一根标尽的延升线运作的。从完全以领导为中心的低点，趋向完全以员工为中心的高点。如图12-3所示。（命令型）（民主型）以领导为中心以下属为中心领导作领导销领导作领导提领导提领导规领导允许出并宣售决策出决定出可修出问题定界限下属在上布决策并允许改的暂征求意让团体级规定的提出问时计划见并作作出决范围内行题出决策策使决策权图12-3领导行为连续统一体理论领导权力的运用下属的自由领域三、权变领导理论（一）菲德勒模型菲德勒认为，领导行为方式的选择不仅取决于领导者的个性特征，更取决于所面临的组织环境。他认为影响领导效果的“情景因素”有三个，包括领导者与被领导者的关系、工作任务的结构及领导者所处职位的固有权力。1．领导者与被领导者的关系。即群体成员爱戴、信任领导者和乐于追随领导者的程度。上下级间关系越融洽，领导环境就越好。2．工作任务的结构。即任务的明确程度和下属对这些任务的负责程度。任务越明确，并且下属的责任心越强，则领导环境就越好。3．职位权力。即领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分；在上级和整个组织中所得到的支持是否有力；对雇用、解雇、晋升和奖励方面的影响程度大小。以上三种情景条件的不同组合，会形成多种不同类型的环境。（二）目标路径领导理论目标路径领导理论认为，领导者领导工作效率的高低是看他是否能激励下属达到组织目标并在工作中获得自我的满足。目标路径理论提出了四种领导方式：1．指令型。2．支持型。3．参与型。4．成就导向型。第三节领导艺术一、争取众人的友谊和合作1．平易近人。2．信任对方。3．关心他人。4．一视同仁。二、对下属充分合理授权1．授权任务要明确。2．选择合适的人选。3．上下级之间要随时沟通情况。4．建立适当的控制。5．对有效授权和成功授权给予奖励。三、管理自己的时间表12-1列出了一些领导者在日常工作中浪费时间的现象。我们可以把管理者利用时间的风格分为跳蚤风格、超完美主义者风格、厌恶细节的风格、骑墙风格和惊险风。表12-1时间浪费现象1．打乱优先次序2．会议3．缺乏目标、优先次序和日常工作计划4．电话干扰5．责权不清6．不能说“不”7．缺乏沟通或沟通不良8．社会活动9．文件混乱10．多头领导11．信息不畅而造成决策延误12．同时想做的太多13．对不良绩效处理不当14．事必躬亲、陷入日常琐事15．控制过度为了更好地利用时间，我们分别给以上五种风格的管理者提示如下：1．给跳蚤者的提示：（1）慢一点；（2）消除干扰；（3）在精力旺盛的时候挑选优先性工作任务来做，从而使你的每一天更有系统性；将项目分成小的目标，每一次完成一个步骤；（4）使用时间表来提醒你注意日程安排；（5）努力以积极的态度来对待沉闷、挫折；（6）要利用时间放松自己并慰劳自己。2．给超完美主义者的提示：（1）看看最低标准，把你的设想要求与实际情况比较；（2）问自己是否想取悦每个人？这种努力是否值得去做？（3）对低优先性的项目不必花太多精力；（4）学习把任务分配给别人去做；（5）要利用时间放松自己并慰劳自己。3．给厌恶细节者的提示：（1）制定可以遵循的简单的常规；（2）找某一人来帮助你设计善后跟踪的程序并执行这些程序；（3）最大限度减少遗忘这个问题，比如利用备忘本，将思路记录下来，将提示物贴在你随时看到的地方，将所有的资料和设备准备好，放在随时可以拿到的地方。4．给骑墙者的提示：（1）学会评价你的需要和欲望；（2）听取他人的意见和建议；（3）要认识到选择的结果无论是好的还是坏的，都将给你一些反馈，你可以利用这些反馈信息来提高你的决策能力；（4）将你的决定分成一系列的细小步骤，每一步骤都有一个期限；（5）注意你的内在的感受或直觉。5．给惊险者的提示：（1）要弄清楚事情实际上需要多长时间，并在工作时对时间进行监控；（2）不要等待灵感到来后才开始工作，安排时间早点开始；（3）将最后期限提前；（4）检查你的主要工作表，确认你没有拖延做这些工作。第四节重塑领导一、用榜样来领导二、惠普方式惠普的价值观可表述如下：1．信任和尊重个人，惠普上、下班不打卡，采用弹性工作制。2．追求卓越的成就与贡献。3．在商业活动中坚守正直与诚实。4．集团队精神达到组织共同的目标。5．鼓励灵活性和创造性。三、通用电气公司的改革通用评价领导人采用两个重要指标：一是绩效，二是是否坚持价值观。根据对绩效和价值观的评分，通用电气公司将他们的经理们分为四大类：第一类经理，他们工作绩效不好，也不能认同公司的价值观，他们得让位；第二类经理，他们工作有实效，但往往践踏公司的价值观，通用电器公司认为这些人不思改革、守旧、不利于公司价值观的推行，开始让这些人让位；第三类经理，他们的工作绩效和如何保持价值观上得分都很高，可以委以重任；第四类经理，他们坚持公司的价值观，但有时工作绩效不良，他们还可以再有一次机会。四、领导人的长期稳定五、新时期CEO的领导风格1．战略取向型。2．人力资源取向型。3．专长取向型。4．“箱式”取向型。5．变革取向型。案例危机中的克莱斯勒与艾科卡李·艾科卡被福特公司解雇了，又被岌岌可危的克莱斯勒聘为总裁。他未到任前，底特律自由报登了两条大标题新闻：“克莱斯勒空前亏损”和“李·艾科卡加入克莱斯勒”。讨论题1．在克莱斯勒起死回生的过程中，艾科卡的决定作用体现在哪些方面？2．从克莱斯勒的沉浮中我们可以知道一个企业成败的关键是什么？3．试想一下，假如没有李·艾科卡这个人，克莱斯勒将怎样？4．假如你被聘为克莱斯总裁，你将怎样使其重振雄威？