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项目管理信息化项目管理手册（第四分册成本管理）V2.1版中国铁建股份有限公司2014年2月前言 前言项目是施工企业的基本管理单元。对于施工企业来说，项目稳，则企业稳；项目强，则企业强。加强基础管理，提高项目管理规范化水平是做强项目的必然选择。推进项目管理信息化是加强项目基础管理、提高项目管理规范化的必由之路。明确项目管理流程化、表单化是项目管理信息化的必要前提。为此，股份公司组织十二局、十九局、二十三局的相关业务部门，本着规范化项目管理和适应项目管理信息化要求，对项目管理业务进行了流程和表单梳理，形成了中国铁建项目管理信息化用《项目管理手册(标准)》（V2.0）。随着项目管理信息化的不断深入和应用实践的积累，将不断优化、完善和补充。2013.08于成都 版本修正说明序号日期版本修改内容备注章、节、段号原文内容开头修改内容开头1 2013年9月V2.0第二章、第四条、（一）（二）（三）原文用词为“报价策略、二次创效、二次分解”与实际流程中的环节名称不一致。现在统一为“投标策略、创效预控、预算分解”与流程一致。 22013年9月V2.0第三章、第七条单价预控。通过整合资源，对项目进行集中招标采购，……单价预控。通过整合资源，对项目进行集中招标采购，…… 32013年9月V2.0第三章、第八条、（六）预算人员根据《二次经营总体策划表》和《责任成本总预算》……预算人员根据《二次经营总体策划表》和《项目责任成本汇总表》……42013年9月V2.0第四章、第十条、（六）月末由物资部门定期组织工程、计划、财务及核算对象…………月末由物资部门定期组织工程、计划、财务及核算……52013年9月V2.0第四章、第十一条劳务成本控制。就是降低企业使用劳务风险，达到成本管控目的……劳务成本控制是指通过劳务需求计划、招标、劳务合同管理、计……62013年9月V2.0附表5排版格式问题下调一行72013年9月V2.0附表11-2表格错误调整表格列合并82013年9月V2.0附表13盘点人员发料人员目录 目录前言 ....................................................... ii目录 ......................................................... v第一章总则 ................................................ 1第二章责任成本管理总流程 ................................... 1第三章开工前责任成本管理 ................................... 3第四章施工阶段 ............................................ 12第五章竣工收尾阶段 ........................................ 25第六章附则 .............................................. 29附表 ....................................................... 29编写人员 .................................................... 75项目管理手册˙成本管理 1第四分册成本管理第一章总则第一条为规范责任成本管理工作，实现项目全过程责任成本信息化管理，根据中国铁建财【2012】171号文件《关于全面推行“4个阶段、22个环节”工程项目责任成本管理流程的通知》责任成本管理相关文件和信息化建设要求，编制本手册。第二条责任成本管理是指标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段四个阶段的成本管控工作，主要包括工程数量预控、方案预控、单价预控、编制责任预算、预算分解、材料消耗控制、劳务成本控制、机械成本控制、间接费和其他直接费控制、变更索赔补差、成本核算与分析兑现、竣工收尾管理、定性评估等业务管理工作。第三条本手册主要对责任成本管理工作的流程、内容和成果进行了详细的规定，未列事项遵照集团公司现行的管理办法执行。第二章责任成本管理总流程第四条责任成本管理工作流程如图2-1，划分为4个阶段22个环节。是以项目承揽为先导、以方案预控和成本预控为龙头、以责任预算为基础、以责任目标分解为手段、以工程数量和工料机等直接成本控制为抓手、以成本核算和成本分析为主线、以考核兑现为推手，闭合有效的管理流程。各阶段的管理内容是：(一)标前阶段包括：项目选择、标前测算和报价策略3个环节。项目管理手册˙成本管理 2图2-1责任成本管理流程项目管理手册˙成本管理 3(二)开工前阶段包括：工程数量预控、方案预控、单价预控、责任预算编制和创效预控5各环节。(三)施工阶段包括：预算分解、临建成本控制、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、机械成本控制、管理费用控制、变更补差索赔、成本核算与分析、考核兑现10个环节。(四)竣工收尾阶段包括：竣工决算、销户并帐、余款清收和期终考评4个环节。第三章开工前责任成本管理第五条工程数量预控。项目开工前工程量预控是指对施工图纸复核，梳理施工图与投标数量的差额，实现对工程数量的事前控制。工作流程如下图所示：图3-1工程数量预控流程项目管理手册˙成本管理 4(一)施工图复核、优化及施工图工程数量计算复核：接到建设单位的施工图纸后，由工程部门组织工程技术人员在D1个日历日内按照分类别、分专业对施工图纸完成图纸核对、现场核对、施工优化及施工图工程数量计算复核，形成《图纸复核、优化表》（附表1）、《工程数量复核统计表》（附表2），并提交项目技术负责人审核，项目技术负责人在D2个日历日内完成图纸复核记录的审核。(二)工程数量台账登记：现场技术人员负责按业主合同清单细目建立所管工点工程数量台帐，项目工程部门负责人月末D3个日历日内汇总填写《工程数量台帐》（附表3），并提交项目技术负责人审核，项目技术负责人在D4个日历日内完成工程数量台帐审核。第六条方案预控。施工方案预控是指在项目施工前对不同施工方案的安全、质量、工期、成本等进行分析比选，选择昀优方案的一项活动。方案预控流程如下：(一)立项项目部根据现场实际情况，技术负责人组织相关部门对需要优化的项目进行立项，形成《方案优化立项统计表》（附表4）。(二)编制方案根据《方案优化立项统计表》，项目工程部门组织工程技术人员提出不同备选施工方案，交安质部门和计划合同部门会审。(三)会审安质部门审核备选方案是否满足安全、质量、环保的要求，满足要求的交计划合同部门审核。项目管理手册˙成本管理 5(四)经济比选计划合同部门对每个备选方案进行成本测算，确定方案成本，填写《方案经济比选表》（附表5）。图3-2方案预控流程图项目管理手册˙成本管理 6(五)报批实施工程部门根据安质部门、计划合同部门审核结果汇总形成方案预控报告，经项目部审核后，报公司审批实施。第七条单价预控。通过整合资源，对项目进行集中招标采购，从源头上堵塞因单价不可控而造成的成本管理的诸多弊端和漏洞，达到单价预控，进而实现成本控制的目的。其中劳务单价预控流程图如下：图3-3劳务单价预控流程(一)项目开工后，公司成本管理部门现场调查确定劳务指导限价。项目管理手册˙成本管理 7(二)确定劳务指导限价D5个工作日内公司成本管理部门组织劳务招标活动。(三)项目部通过招标活动拟定外部劳务单价。劳务单价不超过劳务指导限价的，现场直接拟定劳务合同；超劳务指导限价的，项目计划合同部门填写《外部劳务单价审批表》（附表6）上报公司审批通过后，拟定劳务合同。(四)物资及设备租赁单价预控执行物资、设备部门相应的管理办法。第八条责任预算编制。编制责任预算是指由上级机关编制项目所需总成本、评估项目综合收益、核定各级责任指标的计算及审批过程。责任预算编制工作流程图如下：项目管理手册˙成本管理 8编制直接成本预算现场调查工程数量核定责任成本单价分析费用成本及税金预算拟定评估报告通过结束编制责任成本总预算二次经营总体策划编制实施性施工组织未通过责任预算调整无有开始未通过签订内部合约效益目标审核通过审批图3-4责任预算编制工作流程图(一)现场调查(二)责任成本单价分析项目管理手册˙成本管理 9(三)编制直接成本预算(四)编制责任成本总预算(五)二次经营总体策划(六)确定效益目标项目管理手册˙成本管理 10(七)拟定评估报告(八)上级审批(九)签订《经济目标责任书》第九条预算分解。预算分解是指项目部在编制责任预算核定的责任指标基础上，通过施工方案工艺的再优化，编制各责任中项目管理手册˙成本管理 11心预算（核定责任中心责任指标）的过程。责任预算分解工作流程如下所示：图3-5责任预算分解工作流程图(一)划分责任中心项目根据管理模式划分各责任中心。(二)编制各责任中心预算、拟定指标项目预算人员在D21个工作日内，编制各责任中心预算、拟定指标，并报部门负责人复核。(三)项目经理审批项目经理接到各责任中心的责任指标后，在D22个工作日内完成审批并返给预算人员拟定责任状。如审批不通过，返还给预算人员进行修订、直至通过。项目管理手册˙成本管理 12(四)签订责任状预算人员依据审批各责任中心的责任指标，在D23个工作日内，完成各责任中心的责任状签订。(五)报公司备案。预算人员在责任状签订后的D24个工作日内，报公司备案。第四章施工阶段第十条材料消耗控制。材料消耗控制是指在现场施工过程中对材料消耗数量的管控。其管控流程图见图4-1：(一)确定核算对象和核算周期项目部组织各业务部门共同商议材料的核算对象和周期。(二)制定（调整）月度施工计划技术部门根据工期计划、现场条件及各劳务队施工能力，对每一个核算对象分别制定月度施工计划，形成《施工计划表》（附表12）。项目管理手册˙成本管理 13图4-1材料消耗控制流程图项目管理手册˙成本管理 14(三)计算发料限额预算部门根据《施工计划表》对每一个核算对象计算其预计消耗材料的种类和数量，形成《发料限额表》（附表13），交由物资部门进行发料控制。(四)领料申请及审批核算对象根据自身的施工计划和安排，向物资部门提出领料申请。物资部门根据发料限额和其已领料情况确定是否继续对其发料。已领材料数量（含本次申请数量）如超过其发料限额，应启动材料超耗预警，分析原因后进行发料，确定发料数量。(五)发料登记、汇总物资部门及时做好发料台账的登记和汇总，形成按每个对象设立《发料登记台账》（附表14）。(六)现场盘点月末由物资部门定期组织工程、计划、财务及核算对象共同进行现场材料库存数量的确认，昀终形成《材料盘点表》（附表15）。(七)计算实际消耗数量按照“实际消耗数量=上月盘点数量+本月领料数量-本月盘点数量”的逻辑关系，计算每个考核对象的当月实际消耗材料的种类和数量，昀终形成《材料实际消耗数量计算表》（附表16）。(八)统计实际完成工程数量（验工计价）技术部门现场核实各考核对象当月实际完成工程数量，形成《已完工程数量统计表》（附表17）。(九)计算材料消耗限额项目管理手册˙成本管理 15预算部门根据《已完工程数量统计表》及约定的材料消耗定额（损耗率）计算各核算对象当月的材料消耗限额，形成《材料消耗限额计算表》（附表18）。(十)节超分析、奖罚兑现对各核算对象当月的实际消耗数量和消耗限额进行对比，计算其节超情况，组织分析节超形成的原因，并根据事先约定的奖罚办法进行奖罚兑现。★注:（1）材料节超分析后应注意超耗材料部分是否需从施工队计价中扣减，如因施工队伍原因造成材料超耗的，应由施工队承担，在对施工队付款时依据合同约定进行扣款，并冲减实际材料消耗成本；如非施工队原因造成的，由项目承担。（2）超耗部分材料由项目技术负责人确认，决定是否对施工队进行扣款。（3）为保证项目施工成本准确，对施工队超耗材料扣款不得从计价单中进行，应坚持收支两条线管理。第十一条劳务成本控制，是指通过劳务需求计划、招标、劳务合同管理、计