搜索
█2008年度管理现代化创新成果1国有大型钢铁企业集团管控体系建设鞍山钢铁集团公司（以下简称鞍钢）是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。现具有年产钢2500万吨的生产能力。“十五”以来，面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战，鞍钢认真践行科学发展观，针对制约企业持续健康发展的管控体系，实施了更为有效的集团化改革。按照经济全球化、经营国际化的要求，总体设计并分阶段建立了集团管控体系，适应了企业发展方式实现“四个转变”的要求，有力地促进了企业体制创新、机制创新和管理创新，为建设国内一流钢铁企业、进军世界500强奠定了坚实基础。一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景1.集团管控体系建设是深化国有企业改革，实现企业做强做大的需要国有企业是国民经济的重要支柱，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。随着全球经济一体化的深入，国内外市场竞争日益激烈，长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。2006年12月，中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。强调，培育一批具有较强的国际竞争力的大公司、大企业集团，是增强国有经济控制力的着力点和落脚点。为此，国务院国资委明确提出，到2010年培育出30至50家具有国际竞争力的大企业集团。而要真正实现国有企业由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。从国际大型企业发展实践看，优秀的企业集团无一不是经过集团化运作而发展壮大的，增强集团控制力已成为国际知名2008年度管理现代化创新成果█2企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。从国有企业监管实践看，国务院国资委早在2005年12月就已提出：增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施，是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。2006年12月，国资委“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”明确提出集团控制力问题，指出：推进内部重组整合、提高集团控制力，是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。从某种意义上说，集团控制力的有效与否，将最终决定国资改革的成果。作为“共和国的钢铁长子”，认真贯彻落实国企改革精神，积极探索增强集团控制力的有效途径，尽快实现企业做强做大，是鞍钢义不容辞的责任。2.集团管控体系建设是适应行业发展趋势，贯彻落实国家产业政策的需要钢铁产业的规模经济性很强，从全球经济发展趋势看，大型钢铁企业的抵御风险能力、综合竞争能力与效益水平要明显高于中小型企业，提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。目前，世界上主要钢铁工业国的钢铁产量都集中在少数几家大型企业，而我国虽然钢铁产量已多年位居世界第一，但钢铁产业集中度却偏低，整体竞争能力与国际先进水平相比也有差距。为解决我国钢铁产业的发展问题，国家《钢铁产业发展政策》提出“通过钢铁产业组织结构调整，实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度”的方针，支持我国钢铁企业向集团化方向发展。钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合、产业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。为应对竞争和挑战，目前蒂森（ThyssenKrupp）、浦项（POSCO）、新日铁（NIPPON）等跨国公司以及宝钢集团、武钢集团等中央企业纷纷加大企业改革力度，整合内部资源，实施内部结构重组，以提升企业核心竞争力。面█2008年度管理现代化创新成果3对激烈的市场竞争，鞍钢只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制，才能充分发挥集团的规模效益和协同效应，在竞争中获取优势。3.集团管控体系建设是实现鞍钢发展战略，提升鞍钢综合竞争力的需要随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成，鞍钢已经逐步从单一基地的钢铁产品生产企业，发展成为以黑色金属采矿、冶炼及加工，钢铁贸易和冶金工程技术服务为主业，适度发展装备制造、建筑施工、耐火材料等上下游相关产业，由1家Ａ+Ｈ股上市公司（钢铁主业）、30余家全资和控股（含相对控股）子公司组成的大型多元化控股集团。随着集团规模和管理领域的逐步扩大，母公司与子公司之间、各子公司之间的沟通与互动日趋频繁复杂，集团内部交易成本、代理成本、控制幅度等问题日趋突出，原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为鞍钢集团化发展的巨大障碍，亟待实施系统化变革与创新。如何建立标准化的协调与管理制度，以降低集团内部的交易成本；如何对各子公司进行有效的监督与绩效控制，以降低代理成本；如何加强管理决策与分析，以提高控制幅度和能力等问题，均需要统筹规划、系统实施、有效控制。2008年，鞍钢提出了新一轮发展的战略目标：到2015年，年产钢进入世界钢铁行业前10位，成为钢铁业特强、多角化产业具有国际竞争力，能够引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团，实现鞍钢的“全面腾飞”。为保证这一战略目标的实现，无论是兼并重组、多点布局、多角化经营，还是国际化扩张，都需要一套规范、完善、有效的管控体系来支撑。综上，探索新的集团管控模式，建设集团管控体系，增强集团管控能力，促进集团规模效益和协同效应充分发挥，已经成为鞍钢深化企业改革，提升整体管理水平，增强核心竞争力，实现战略目标的必然选择。2008年度管理现代化创新成果█4二、大型钢铁企业集团管控体系建设的内涵和主要做法企业集团管控是母公司为实现其战略和目标，以集团内外环境为基础，权变选择管控模式，运用管控手段和流程，促使子公司实现母公司意图的一种方法。企业集团管控体系是一个复杂系统，包括影响和决定企业集团管控模式因素的分析、总部及下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式、管控流程体系和信息系统等众多内容。鞍钢集团按照国务院国资委有关要求，围绕企业未来战略发展规划，通过认真梳理现状、创新设计管控模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织结构、再造核心业务流程，建设支撑保障体系，形成了以集团战略为导向、以战略型和操作型管控为主要管控模式，以优化的组织架构为管控平台，以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系和企业文化体系等为保障的，母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系，促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥，企业核心竞争力明显增强。主要做法如下:（一）诊断管理问题，明确工作思路和方法管理诊断是集团管控体系建设的基础。鞍钢集团通过引入第三方管理诊断，将原有管控体系存在的问题归纳为七个方面：从战略管理看，集团虽然提出了战略目标，但缺乏系统的战略规划指导各项工作的开展。从战略措施看，集团提出的“向投资新建与兼并重组并重转变，向沿海发展和国际化经营转变，向核心技术的领跑者转变，向技术输出和管理输出转变”，缺少相应的配套措施支撑其落实。从资源管理看，集团内部的采购、销售等重要资源管理分散，没有得到充分利用和共享，未能形成规模效益和协同效应。从管理层级看，集团下属单位管理层级和单位领导行政级别混淆，总部和子公司责权边界模糊，管理层级较多，运营效率不高。从集团职能看，产品研发、物资采购、客户服█2008年度管理现代化创新成果5务职能相对薄弱，战略规划、经营计划、营销策划和科技管理职能是短板。从发展历程看，鞍钢集团管控模式经历了2000年之前的操作型管控（全部职能归由集团统一管理）和2000-2006年的操作下沉型管控（生产、设备管理职能下沉到新钢铁公司，由其代行集团职能）两个阶段。2006年集团实现钢铁主业整体上市后，总部（部分）职能逐步虚化，母子公司管控矛盾凸显。从长远发展看，无论是兼并重组、多点布局还是国际化经营，都没有一套清晰完善的集团管控体系做支撑。针对上述存在问题，鞍钢集团从长远发展的眼光、企业全局的视野、系统管理的角度、持续改进的意识和国际运营的理念出发，确定了管控体系建设总体思路（见图１），明确了四大工作原则：一是现实性原则，即在工作方式上，采用企业管理诊断，以及访谈沟通、综合管理问卷调查、生产作业现场调研等方式，保证管控体系建设工作围绕鞍钢实际情况展开；二是先进性原则，即在管控模式选择上，基于对国内外大量优秀标杆企业不同时期、多个角度的辩证分析，保证管控体系建设工作能够充分借鉴标杆企业的先进经验和启示；三是系统性原则，即在总体方案设计上，基于对集团战略的系统分析，从管控定位到职能设计、到组织优化、到流程优化、到支撑体系建设，统筹规划、分层论证，保证管控体系建设工作逻辑缜密，宏观和微观并重；四是目标性原则，即在实施方案设计上，采取远景指引、分阶段实施的设计方案，保证管控体系建设工作在目标明确的同时具有较强的操作性。2008年度管理现代化创新成果█6选择哪种模式？组织结构优化核心流程优化管控模式定位管控职能设计战略系统总结结构怎样优化？职能如何定位？输入什么导向？（二）（三）（一）（五）（六）支撑体系建设体系如何运转、改进？（四）图１鞍钢集团管控体系建设总体思路（二）明晰集团发展战略，夯实管控体系建设基础１．明晰集团发展战略集团战略是企业实施集团管控的依据和前提。鞍钢集团基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比等因素的分析，从战略目标、战略定位、路径选择和资源配置四个方面对集团战略进行了系统总结，构建了统一的集团战略规划体系（见图2）。确定了“全面腾飞”的战略目标，即：到2015年，产钢进入世界钢铁行业前10位，成为钢铁业特强、多角化产业具有国际竞争力，能够引领世界钢铁工业发展的特大型跨国集团。“四个转变”的战略思想，即：在长大方式上，从以投资新建为主向投资新建与兼并重组并重转变；在产业布局上，从内陆发展向靠近市场、靠近沿海和跨国经营转变；在自主创新上，从核心技术的“追随者”向“领跑者”转变;在对外输出上,从单一的产品输出向技术输出和管理输出转变。总体发展战略，即：壮大钢铁主体，实施多角化经营，拓展国际化经营，实现可持续发展。█2008年度管理现代化创新成果7图2鞍钢集团战略规划2．明确各业务单元战略定位以发展战略为指导，制定集团“十一五”发展规划和各产业发展规划，明确集团主营业务方向和目标，实现内部各产业集群的协同发展。目前，鞍钢集团的业务范围涵盖了钢铁、矿业、钢铁贸易、工程技术服务、铁路运输、机械制造、冶金自动化、金属制品生产、房地产、耐火材料及电气维修服务等方面。根据业务贡献度和与主业的相关度，鞍钢集团将各业务单元发展定位如下（见图3）：其中钢铁、矿业、钢铁贸易、工程技术服务产业具有较强的竞争能力，是鞍钢核心价值的体现，也是国务院国资委确定的核心主业，是鞍钢集团未来发展的主要方向；为主业提供服务的矿渣处理及开发、内部运输、生产和设备协力等综合服务行业，应随着主业的发展而适度发展，发展的重点是提高服务保障能力；围绕主业核心环节向上游和下游一体化拓展的相关多元化产业，发展的重点是对上游资源的控制和面向客户的物流配送环节，目标是打造最佳价路径选择战略目标：进入世界钢铁行业前10强采取重组、参股、兼并等形式，使钢铁主业规模、品种结构、区域分布等实现战略性跨越采取重组、新建、兼并等形式，建设海内外战略性资源供应渠道与上游原燃料供应商建立战略合作伙伴关系实施沿海战略，推进鲅鱼圈项目建设与下游战略性客户建立战略合作伙伴关系加强加工中心和配送体系的建设，贴近客户群、目标客户，提高用户满意度与海外战略性客户建立战略合作伙伴关系构建并有效运行集团技术创新体系加大对环保节能等方面技术的研发和应用，打造清洁绿色鞍钢加强工艺技术创新，建设钢铁主业精品管理体系建立完善的工程技术、工程管理体制和机制，加强鞍钢工程输出能力建设合理规划矿产资源，提升集团内部战略性资源储备、经济开采、有效利用的能力加强鞍钢知识管理体系建设，提高企业“软实力”为相关产业引进领先技术和管理模式，打造具有国际竞争力的多角化产业构建并有效运行集团公司战略规划体系，实现公司目标集聚、跨越式发展加强对全球经政策、经济、行业、法律等