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计划主讲：黄牧乾本章主要介绍了计划的含义、类型、计划工作的权变因素、计划编制过程与目标管理。本章重点：计划的类型、内容本章难点：目标管理导入案例1——居安思危，立于不败在1984年，原油价格为每桶30美元，包括壳牌公司在内的绝大多数分析人员和管理人员都认为到1990年将涨到每桶50美元。但是壳牌公司进行了一项情境计划的练习，在这项练习中，他们假定原油的价格下降到每桶15美元，然后要求管理人员提出在这种情况下作出何种对策。最后，管理人员提出了一系列的计划方案，包括采用新的技术降低开采成本，提高低成本的炼油设备的投资，卖掉不盈利的加油站等。导入案例1——居安思危，立于不败通过审议这些建议，公司高层的管理人员得出结论：即使原油的价格继续上涨，上述措施同样可使公司利润增加，所以，公司全心全意将这些计划付诸实施。20世纪80年代末，原油价格果然下跌到每桶15美元。与其他竞争对手不同的是，壳牌公司已经采用了在低价原油市场上获取利润的一系列措施。结果到1990年，壳牌公司的盈利水平是其他对手的二倍。导入案例2——厂长的烦恼某日，服装厂的车间主任气喘嘘嘘地跑进厂长办公室：“厂长，不好啦，他们又把订单取消了，不是才延迟了半个月吗？”厂长问：“为什么会延迟半个月呢？”车间主任答道：“接到客户订单的时候我们的仓库就没原料了，你知道这原料到这个季节本来就紧缺….”厂长无奈道：“下去下去，真是拿你们没办法，老是。。。唉！”思考壳牌石油公司的成功说明了什么？服装厂的厂长为什么烦恼？未对资源进行有效的计划。体现了计划在企业经营管理中的重要性。Contents计划概述1计划工作的权变因素2计划编制过程3目标管理4计划概述1计划的含义2计划的特征3计划的类型计划的含义制定计划执行计划检查计划动词意义的计划1、计划(动词意义)：是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。计划=目标+方式计划的含义2、计划（名词）：计划工作中计划编制的结果。指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。思考：一项完整的计划应包括哪些内容？计划的含义计划的内容：5W1HWhat做什么——明确具体任务、要求、中心工作、重点Why为什么做——明确宗旨、目标、战略、可行性When何时做——开始时间、完成进度Where何地做——实施的场所、地点、环境条件，限制因素Who谁去做——哪个部门负责，哪个部门协助How怎么做——制定措施、政策和规则，资源分配使用、协调、平衡计划的特征计划的特征灵活性当计划条件发生较大变化时，必须调整计划，以适应变化了的条件。严肃性一旦计划出台后，在条件不变或变化不大的情况下，必须严格执行计划。计划与决策区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的计划的分类一般为1年至5年的计划一般为1年或1年以内的计划长期计划中期计划短期计划按计划的时间长短分类一般为5年或5年以上的计划。计划的分类战略计划战术计划作业计划•一般由基层管理者制定•确定计划期间具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和资源。一般是由高层管理者制定决定或变动一个组织的基本目标以及基本政策。•一般由中层管理者制定•规定总体目标如何实现的细节的计划。解决各组织在未来各个较短时期内的行动方案。按计划综合性程度分类组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等业务计划财务计划人事计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证按计划涉及的职能分类计划的分类计划的分类指令性性计划——上级下达、下级必须认真完成的计划，具有强制性。指导性计划——上级下达的、对下级部门具有指导或参考意义的计划。按计划的明确性分类Contents计划概述1计划工作的权变因素2计划编制过程3目标管理4Contents计划概述1计划工作的权变因素2计划编制过程3目标管理4计划编制过程过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤计划编制过程一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法21计划编制过程四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划22计划编制过程六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制23Contents计划概述1计划工作的权变因素2计划编制过程3目标管理4目标管理（MBO）□三个问题:1.组织目标2.目标管理概述3.目标管理的实质引例:从白兔子赛跑说起目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解---美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理（MBO）□三个问题:1.组织目标2.目标管理概述3.目标管理的实质一、组织目标什么是组织目标？组织目标——组织在未来一段时期内所要达成的预期成果或理想状态。组织目标是组织管理活动的终点，是组织奋力争取达到所希望的未来的状况。一、组织目标组织目标的特性动态性层次性多样性组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层领导中层领导基层领导为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业5-10年间，成为中国乳业和世界乳制品专业制造的领导者提高市场占有率树立品牌具有价格优势产品服务提升销售流程改进加大广告宣传力度冠名“超级女声”使命与宗旨战略目标战术目标部门目标具体目标对一些大型公司宣称目标的调查结果利润率13%市场分额11%雇员福利10%研究与开发9%多元化8%效率8%财务稳定8%增长13%社会责任10%产品质量和服务10%目标的多样性SMART原则是在设定目标时，被普遍运用的法则。S——specific:明确性M——measurable：可衡量性A——achievable：可达成性R——relevant：相关性T——time-limited：时限性制定有效目标的SMART原则S——specific:明确性。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。如：为了提高我超市的市场竞争力，希望各位在08年做到：为顾客提供一流的服务。改正：我们将把前台收银的速度提升至正常的标准，以提高顾客服务质量。制定有效目标的SMART原则该目标明确吗?M——measurable：可衡量性。是指目标的设置是可衡量的，尽量量化和可描述的。例：我们将把前台收银的速度提升至正常的标准。（不可衡量）我们将把前台收银的速度提升至每分钟2人次。（可衡量的，具体的）制定有效目标的SMART原则制定有效目标的SMART原则A——achievable：可达成性。是指目标的设定要高，应具有一定的挑战性，但又是可以实现的，是下属能“跳一跳，够得着”的。为什么会制定出过高的目标呢？目标过高起不到激励的作用制定有效目标的SMART原则R——relevant：相关性。目标的相关性包含两个方面：1、目标设定要与该岗位的职责相关联2、目标的设定应与其他目标具有相关性:目标的实现需要与组织目标及其他部门的目标相一致，协调。制定有效目标的SMART原则T——time-limited：时限性。是指目标必须要有明确的达成期限。例：我们将把前台收银的速度提升至每分钟2人次，以提高顾客服务质量。改：我们将在2月底前把前台收银的速度提升至每分钟2人次，以提高服务质量。具有时限性吗？根据SMART原则制定的目标符合下面的形式：制定符合SMART原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期18%本年年底开发一种功能软件包达到3.5级或更高级别2002年1月9日正式推出目标制定SMART小练习案例缺点改进方案9月份是旺季,每个班组应加大销售力度不明确不可衡量9月份旺季,每个班组的销售指标在8月份的基础上增加5万,即15万。新员工要尽快掌握专业知识无时间限制不可衡量新员工9月份加强专业知识学习，31日的考核必须合格。提高劳动生产率不可衡量、无时限性到2010年12月，产量增加10%，不增加成本。目标管理（MBO）□三个问题:1.组织目标2.目标管理概述3.目标管理的实质二、目标管理（MBO）概述ManagementbyObjectives美国管理学家彼得·德鲁克（PeterDrucker)于1954年在《管理的实践》一书中提出。目标管理是一种科学的管理方法，它通过科学的制定目标、实施目标、依据目标进行考评等过程，在引导员工参与管理的基础之上，高效的实现企业的目标。目标管理程序目标制定目标实施成果评价STEP1STEP2STEP3目标制定阶段建立目标体系注意：1、目标的制定符合SMART原则2、目标应是共同协商的结果实施目标管理的第一阶段，同时也是最重要的阶段。目标制定的合理，明确，后两个阶段才能顺利进行。分解目标确定总目标注意：1、根据总目标组成分解2、上下沟通协商确定各自目标形成以总目标为核心上下、左右协调的目标体系目标分解方法1主管向下属说明团体和自身的工作目标2下属草拟自己的工作目标4确定工作目标协议5明确目标考核标准3主管与下属一起讨论工作目标目标体系组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标制定和分解图例（部分）总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元B科长节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元目标实施阶段主要依靠目标的执行者进行自主管理，即由执行人主动地、创造性地工作，并以目标为依据，不断检查对比，采取措施、纠正偏差以及实行自我控制。领导的职责？1、检查，发现问题及时解决2、放权，并予以下属支持与帮助成果评价阶段成果评价是一个目标管理周期的结束，也是下一周期的开始。该阶段主要做好两方面的工作：1、对目标执行者的工作成果进行考核，并决定奖惩。2、总结、反馈，分析原因，采取措施加以改进，从而为下一阶段打下基础。目标管理程序目标制定目标实施成果评价STEP1STEP2STEP3情境分析：视频中的企业所采用的目标管理是否存在什么问题?如何改进？目标管理（MBO）□三个问题:1.组织目标2.目标管理概述3.目标管理的实质三、目标管理的实质（一）目标管理的特点1、参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形