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“人人都是班组长”——全员管理班组模式目录一.实施背景二.探索实践、创新升级，打造“一二六八”管理体系（一）构建一个班组轮值管理的组织体制1.具体内容与实施方式2.班组责权利体系：（二）给予组织政策和企业文化两项支持。1.组织政策支持2.企业文化支持（三）搭建科学的六大轮值管理平台1.班组例会管理平台2.班组看板管理平台3.班组案例管理平台4.班组创新管理平台5.班组提质增效平台6.班组精细化管理平台（四）建立八项人本管理机制1.教练机制2.活力机制“人人都是班组长”——全员管理班组模式3.获得分享机制4.评议机制5.赛马机制6.激励机制7.亲情机制8.分配机制三、强化组织落实，“人人都是班组长”全员管理班组建设模式效果显著1.人员素质明显提升2.安全生产形势持续稳定3.社会效益有了新突破“人人都是班组长”——全员管理班组模式“人人都是班组长”—全员管理班组模式中煤塔山煤矿位于山西省大同市，隶属于中国中煤能源集团有限公司（又称中煤集团），矿井生产能力300万吨/年，2008年8月建成投产。多年来，围绕建成“安全精细精简高效”矿井目标，重点在“人人都是班组长”全员管理班组模式上进行了一系列的探索创新，取得了明显成效。一、实施背景塔山煤矿在建成投产初期，生产组织十分被动，虽然矿井地质条件、煤层赋存条件均较好，具备了建成高产高效矿井的应有条件，但由于劳动组织、人员素质、现场管理、设备维护等方面的问题，始终难以发挥装备先进的优势，矿井生产能力一直没有达到设计标准；矿井安全质量较差，各类事故不断，特别是人身伤害事故频发，2010年4月还发生了一起死亡事故。不但难以实现集团公司提出的建设“安全精干高效”矿井的目标，而且严重违反了山西省对煤矿“高安全”的要求。煤矿陷入低潮，失望、怀疑、迷茫笼罩煤矿！为什么？怎么办？问题摆在了塔山煤矿全体干部员工的面前。面对困难，塔山人没有退缩、没有放弃，而是迎着困难，针对分析发现的基层管理薄弱、员工素质低等原因，积极探索解决的办法。塔山煤矿在建成初期的职工队伍来自全国13个省，由于地域文化差异大，且大部分是农民工，文化水平参差不齐，职工队伍的业务培训普遍不够、技术技能水平不高，业务素质低，难以掌握使用先进的装备，难以提高煤矿安全质量标准化水平。特别是部分员工想干就干、“人人都是班组长”——全员管理班组模式想走就走，队伍很不稳定，企业没有凝聚力，干部、员工流失率高，安全生产无疑是雪上加霜。为此，塔山煤矿确定将提高基层管理水平、提升全体员工素质作为解决塔山煤矿所遇困境的主要手段，将强化班组建设作为推进工作的平台。传统的班组建设多是以培养提高班组长个人素质能力为主，依靠的是班长个人的勤恳、负责的工作态度以及多年积累的管理经验去管理班组带动员工，实现整个班组的安全和谐，员工只是单纯的被管理者。这一典型的管理模式是“火车跑的快，全靠车头带”，班组长强则班组强、班组长弱则班组弱，班组建设的好坏完全取决于培养的班组长队伍的素质高低。但在塔山煤矿建成初期，班组长同工人一样，大多是新上任的、甚至是新矿工，也普遍存在着文化素质低、业务水平低和安全意识差、管理能力差的“两低两差”现象，传统的班组建设方法难以适用。2011年初，塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组建设方法，全面创新实行一种体现以人为本、充分发挥每一个班组成员作用，以推行全员轮值为核心的“人人都是班组长”——全员管理班组模式。并于2016年，在此基础上进行了深化升级。二、探索实践、创新升级，打造“一二六八”管理体系经过6年的不断探索、实践，形成“人人都是班组长”——全员管理班组模式。核心内容包括：一个核心体制、二项政策支持、六大管理平台、八项人本管理机制。（一）构建一个班组轮值管理的组织体制。组织是人的组织，人是组织的人，作为组织最原始的构成要素，人是推动班组发展的唯一载体，也是当代企业生产经营中最重要和最“人人都是班组长”——全员管理班组模式昂贵的资源。以班组轮值为核心，构建平台化组织管理体系，价值在于最大化的激发和利用人力资源价值，解决组织发展的最直接的载体问题。中煤大同能源公司将轮值管理体系贯穿“人人都是班组长”——全员管理班组模式，通过规范合理的轮值管理体系引导班组内部人员合理流动，保障班组人员职业发展通道有效、畅通的运转，从而调动员工积极性和激发员工创造力。1.具体内容与实施方式：中煤大同能源公司轮值管理体系即，在一定周期内赋予员工特定的责任和权利，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务。由班组全体成员共同讨论，公约形成轮值周期、轮值内容、轮值职责，轮值评比和轮值奖励。中煤大同能源公司轮值管理体系是，以责权利体系为核心、以业绩评价为标准，规范和促进班组轮值管理的有效运转，调动员工积极性和激发员工创造力。中煤大同能源公司在保留原有班组长的基础上，设立一名轮值班组长、一名安全委员、一名学习委员、一名和谐委员和一名士气委员，由这五名轮值委员组成的轮值班委，全面落实班组经营、安全、学习、和谐、士气五要素，并辅助班组长完成班组日常的生产经营和管理工作。人数较多的班组，增设由轮值班委领导的轮值管理小组。2.班组责权利体系：没有考核，轮值管理就很难到位。中煤大同能源公司班组轮值管理责权考核体系包括三个单元：一是绩效考核单元，二是行为考核单元，三是专业考核单元。构建责权考核体系的目的，就是怎么把工分“人人都是班组长”——全员管理班组模式算好，把工资分的公平合理。有责：轮值班组长和轮值委员分别对轮值期间的风险预控、岗位流程标准化、岗位职责、生产任务、三违数量、隐患排查、安全质量、全员工效、利润总额、吨煤完全成本、全员工效、总成本、班组6S管理、团队协作、培训学习和士气调动负相应的责任（正式班组长负主要责任）。有权：轮值班组长和轮值委员具有生产指挥、安全管理、考核分配、学习组织、工作协调权力。有利：轮值班组长轮值期间评比合格，则在轮值期间享受与正式班组长同等的薪酬待遇，轮值委员在轮值期间经评比合格也享受一定的奖励。轮值班组长如果在轮值期间多次表现突出、能够促进班组和谐、并能完成各项考核指标，则进入公司班组长储备库。轮值班委如果在轮值期间多次突出表现，则会进入公司高潜人才储备库，重点培养。当员工以管理的角度看问题时，自身潜质也会被激发，思维和意识也会发生良性转变。员工有了管理者的思维和管理者的认知，也就具备了修炼自身领导力的基础。中煤大同能源公司班组轮值管理责权考核体系，让每个员工都有参与班组管理和晋升为区队长、班组长的机会，最大限度地激发了每一个员工的潜在动力，使每一个员工由被动执行变为主动参与，促使员工由被管理者向管理者的角色转变，每个员工在持续轮值角色转换过程中，转变心态，真正实现了人人都是管理者、人人都是实践者、人人都是创新者、人人都是推进者、人人都是经营者。在班组开展轮值管理过程中，正式班组长虽然对班组管理仍然全“人人都是班组长”——全员管理班组模式权负责，但管理角色、管理风格发生了转变。在工作中更多的是支持、激励、辅导，而不是说教、批评、干涉，班组长不再是管理者，而是教练。（二）组织政策和企业文化为支持。1）组织政策支持高层谋局--以公司领导班子组成的决策中心对班组建设工作进行统一系统规划、政策研究、方针制定、资金保障。中层搭台--二级单位成立推进工作组，制定班组建设推进激励政策；将区队长、书记的能力测评、工资收入与该区班组建设推进工作挂钩，对涌现出的亮点及时奖励和推广。基层唱戏--区队成立工作组。主要清晰班组成员各自的管理职责与对应考核标准，梳理岗位操作流程，建立班组精细化管理平台；区队充分授权班组开展班组建设工作，并且划出部分工资保障轮值班委待遇，及时奖励“五小”创新、合理化建议、集体活动等事项；人员工资由班组内部进行商议分配；不断挖掘班组工作“亮点”，及时进行表扬、奖励和推广；通过教练员与需要帮助的员工建立“帮扶对子”等形式，提升整体队伍技能水平。政策支持--由公司出台员工素质提升、兄弟单位互动交流、员工拓展培训、基层硬件设施等方面的政策；二级单位出台对区队的表彰办法；区队制定对班组员工奖励办法。将班组建设工作中取得的成绩和荣誉作为提拔班组长和区队长的重要条件，同时也将评定作为核定员工是否有资格入党的重要条件。2）企业文化支持“人人都是班组长”——全员管理班组模式企业文化就是让企业内的每一个成员认识到自己是企业的主人，激发沟通协作精神。建立企业文化宣传阵地。创立企业的内部刊物、开通企业公众微信号，通过这些平台传播公司的正能量，传递内部知识、报道先进事迹、讨论发展议题、展示员工风采、听取员工心声、统一员工认识、加强公司和员工的互动，塑造一个平等、开放、创新、学习的组织氛围。开展企业文化主题活动。将公司、二级单位组织开展的各项活动融入公司文化主题，让员工在活动中理解和感受公司的文化。例如组织展开员工对公司核心价值观感受、公司使命目标探讨、公司安全管理文化创新等为主题的演讲活动。打造班组特色文化。班组文化是企业文化的展示。班组应根据自身情况，创建出符合实际，具有特色的班组文化，打造品牌班组的灵魂，从而形成班组的凝聚力和竞争力。（三）搭建科学的六大轮值管理平台。1.班组例会管理平台：例会管理平台包括班组班前会和班后会。轮值班组长，负责每天组织班组成员召开班前会、班后会。班前会公布和讨论班组利润总额、吨煤完全成本、全员工效、总成本、6S管理、公司政策宣贯，公布当天工作计划和分配工作。班后会进行对标，总结当天工作和标杆员工评选。轮值学习委员，负责每天班前会组织大家学习6分钟微课，提升班组成员解决生产经营相关问题的能力，而非普通的能力发展。负责每日一问，温故前一天所学的知识。提升班组学习力，打造学习型班“人人都是班组长”——全员管理班组模式组。轮值安全委员，负责每天班前会安全事项的宣贯、隐患排查情况、三违数量和检验班组成员岗位危险源辨识、相关岗位危险源辨识、风险评估、解决措施、岗位流程标准化（已将每个岗位流程标准化制作成视频）、岗位职责。提高班组风险预控能力，打造本质安全型班组。轮值士气委员，负责每天班前会与班后会士气调动，关注员工情绪，情绪低落者不能上岗。轮值和谐委员，负责轮值周期内的团队协作和解决班组成员之间的不和谐问题，打造和谐班组。2.班组看板管理平台：班组日常管理以看板为载体和透明化表现形式，将制度、考勤、绩效、工分、问题等内容在看板上或者电子平台上公示。以达到时时提醒、事事对标、时时激励的效果，真正实现班组管理的公开、公正、公平。3.班组案例管理平台：案例管理平台的主要管理方法是由班组长内训师开展案例教学。案例教学是情境教学中非常高效的一种方法。案例教学法并非新创的教学方式，而是已经应用了几十年时间的经典方法。案例教学法首创于哈佛商学院，是哈佛商学院作MBA和EDP教育的主要教学方法，经过几十年的实践和积累，被证明是最有效的管理与培训方式。案例管理平台的实质，是模拟训练与互动学习。案例教学，贯穿中煤大同能源公司班组长内训师，所有的班组赋能培训。已将案例教学转化为公司班组长内训师的核心能力，案例是所有课程的主体内容。公司为班组长内训师们制作了《塔山煤矿安全“人人都是班组长”——全员管理班组模式事故案例集》，我们将每个案例完整呈现，真实还原了当时“错误”的关键，提炼反思“如果还有一次机会”大家该做些什么。4.班组创新管理平台：1）成立了中煤大同能源公司班组“课题攻关小组”、“经济技术创新小组”、“五小改善小组”和“班组创新工作室”。2）每月初结合重点、难点工作和班组员工关心的问题，开展班组合理化建议和创新案例征集，对于有价值的合理化建议和创新案例给予相应的奖励，并推广应用和备案。3）创新实施“中煤大同能源公司班组创新法”，即：重基础二共享（创新成果共享、创新经验共享）、重效率二个一（班组每个人都要有一个创新成果、每个班组每个月要有一项创新成果，被公司评定为高价值的创新成果，以员工名字命名）、重突破二结合（新老结合、理论实践结合）。4）为方便班组员工有效利用碎片时间，提升关键环节的反应效率，我们推出了“中煤大同能源公司人人都是班组长”APP，借助“