AMT《前沿论丛》XXXX年文章选辑-KM

www.amt.com.cn《前沿论丛》2010年文章选辑交流信箱：[e-mail]其二，对知识的要求比较高，要精品的意识强：资深员工对知识的要求远远超出一般员工的要求，希望能够得到“精品”而不是一般的知识。针对这种情况，组织需要降低成员知识基础的差异性，减少由于员工，特别是资深员工，对知识共享评价的差异性代来的损失。组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，明确组织职位对成员知识基础的要求，努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识。此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。在一个企业知识管理实施的过程中，最关键的人员就是内部的资深员工。因为他们掌握着组织内部最核心的知识，只有把隐藏于他们身上的有价值知识挖掘出来，才能真正意义上实现内部的知识共享。但是这些员工往往会表现出“老员工”病，其典型表现为：其一，想得到又怕失去：某一员工在某领域从业时间越久，对该领域的理解就更为深刻，往往这时让他们去共享一些有价值的知识给大家，他们首先想到是：一旦共享了是否会对个人在组织内的地位带来很大的影响？但是，从另一角度讲，他们又比较渴望接收到新的知识。治愈企业的“老员工”病袁磊袁磊先生，AMT咨询上海公司董事、高级经理，国内知名知识管理专家，“知识管理的80种工具与方法详解”与“目标驱动知识管理”理论的提出者，同济大学系统工程博士，上海发改委聘请的管理信息化专家。在知识管理领域，他将国外先进的理念和方法与企业的具体实践结合，组织编写了《知识管理的80种工具与方法详解》、《专业服务公司的知识管理最佳实践》等大型研究报告，曾为多家企业提供过知识管理咨询服务，对在企业内如何推行知识管理具有丰富的经验。AMT前沿论丛在企业推进知识管理工作时，经常会被问到一个问题：知识管理职能，由哪个部门负责比较合适？就现阶段来说，成立独立知识管理部门的公司，屈指可数。知识管理还未像人力资源管理、财务管理、质量管理等职能一样，在公司里面有专门的一级部门负责推进。但这块工作总得有人负责，绝大部分企业都会把这个职能落实到某个现成的一级部门里面，设置专岗专人进行推动。于是知识管理职能落在哪个部门就成为一个复杂的问题了。知识管理和人员培养体系密切相关，放在人力资源部门或培训中心似乎比较合理；而知识管理又缺不了专业的软件系统，所以IT部门或信息中心也成为一个重要选择；企业多半由总裁办或总经办负责协同办公这一部分职能，知识管理很多时候被视为协同办公的升级版，因此放在总经办也有道理，从推动力上来看，总经办和高层沟通频繁，在企业内部通常处于强势地位，也有利于知识管理的推进；不少企业还有专门的企业管理部或战略发展部，这类部门负责公司内的重大管理创新或管理改进项目，知识管理显然属于这类项目，所以企管部负责知识管理的也有成功案例。在我们看来，知识管理职能放在哪个部门，都有成功先例。关键是选对知识管理的负责人选。我们看到，有时成立规模庞大的知识管理委员会，也未必能做好知识管理，有时合适人选投入正常工作的一半时间，也能把工作开展的有声有色。我们总结了知识管理负责人选的几个要求，供企业选择知识管理人选或部门时候参考：一是要有管理变革的激情和勇气，二是熟悉本企业的管理风格和文化，三是有一定的威望或在员工中有非常好的亲和力，四是掌握了基本的知识管理工具和方法。普遍认为第四条是重点，实际上第一条才是最关键的。所谓知识管理放在哪个部门管，应该看哪个部门有上述特征的合适人选才是重要考虑点。交流信箱：[e-mail]知识管理该谁管贾文玉贾文玉先生，AMT咨询副总裁、华东区董事总经理，国内知名知识管理专家，ICEBE评审、“知识管理软障碍”、“充分共享持续积累，实现高效知识管理”方法论的提出者，北京大学管理学学士，同济大学管理学博士。在企业管理与信息化领域研究多年，在金融行业的知识管理、流程管理领域积累了丰富的咨询经验，并常年教授《充分共享持续积累，实现高效知识管理》、《知识管理的实用方法和实效突破》等课程。知识管理探讨www.amt.com.cn《前沿论丛》2010年文章选辑力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。在此基础上，对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。在甄别的过程中，发现知识杠杆点中的有关人员，特别是资深员工。人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。在组织内部进行知识管理工作，要保证能够由员工的自发行为上升到组织的自觉行为，而要实现这种转变，从组织管理的角度，要有有效的引导和约束手段作为支撑。知识管理不同于一般的管理，不但要有约束机制，比如考核、激励措施，还要有引导措施的跟进，比如内部培训、内部导师制度等等，在约束大家进行知识管理的同时，也要告诉员工如何进行知识管理，从而调动大家的积极性，把“要我做”转变成“我要做”。知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。通过组织战略目标和核心竞争知识甄选沙里淘金袁磊袁磊先生，AMT咨询上海公司董事、高级经理，国内知名知识管理专家，“知识管理的80种工具与方法详解”与“目标驱动知识管理”理论的提出者，同济大学系统工程博士，上海发改委聘请的管理信息化专家。在知识管理领域，他将国外先进的理念和方法与企业的具体实践结合，组织编写了《知识管理的80种工具与方法详解》、《专业服务公司的知识管理最佳实践》等大型研究报告，曾为多家企业提供过知识管理咨询服务，对在企业内如何推行知识管理具有丰富的经验。交流信箱：[e-mail]前沿论丛知识管理在企业推进时，很多业务部门的同事经常问一个问题：我们部门/业务的知识文档数量非常多，到底哪些知识能够或应该纳入知识管理的范畴？简而言之，哪些东西算知识？企业又应该管哪些知识？要把这两个概念区分清楚，我们可以通过两个维度对企业的知识进行分类。第一个维度是显性知识和隐性知识的区分：显性知识指已经整理成文的那部分知识，可以通过各种介质进行传播；隐性知识指存在于人头脑中的那部分知识，其他人很难获取到。第二个维度是知识和企业业务的关联关系，有些知识与企业业务密切相关或直接相关，有些知识不直接对企业业务进行解释或说明。通过这两个维度，我们可以把知识分为四大类：流程、信息、技能、信念。第一类知识，是与企业业务直接相关的显性知识。我们称之为流程。比如企业内部的各种制度、流程、作业手册、工作指导文件。企业一般对这类知识都比较重视，通过办公自动化软件或其他IT工具进行存储共享。第二类知识，是与企业业务间接相关的显性知识。我们称之为信息。比如行业法规、竞争对手动态、专业基础知识等。我们在学校学习到的各种知识，均属于这类。大部分企业对这类知识缺乏管理，普遍存在于每个员工的电脑硬盘上。第三类知识，是与企业业务直接相关的隐性知识。我们称之为技能。比如业务活动过程中积累的特殊技巧和经验。绝大部分企业对这类知识完全缺乏管理，基本依附于员工个体，人在技能在，人走技能走。第四类知识，是与企业业务间接相关的隐性知识。我们称之为信念。比如员工的价值观、世界观、判断力等。企业人力资源管理领域的企业文化，覆盖对这类知识的管理。企业可以针对这四类知识进行分析，判断在一定时间阶段内，主要的管理对象是流程类知识，还是技能类知识，再采取有针对性的管理办法。哪些知识值得管？贾文玉贾文玉先生，AMT咨询副总裁、华东区董事总经理，国内知名知识管理专家，ICEBE评审、“知识管理软障碍”、“充分共享持续积累，实现高效知识管理”方法论的提出者，北京大学管理学学士，同济大学管理学博士。在企业管理与信息化领域研究多年，在金融行业的知识管理、流程管理领域积累了丰富的咨询经验，并常年教授《充分共享持续积累，实现高效知识管理》、《知识管理的实用方法和实效突破》等课程。知识管理探讨www.amt.com.cn《前沿论丛》2010年文章选辑识历程图知识历程图试讲业务流程和流程中关键知识点紧密结合在一起的有效工具。一般而言，业务流程更多的是描述了该业务如何进行、如何操作，对于过程中的知识点没有明确的标示，而这些知识点往往是在实际工作中需要使用或积累的，因此，以业务流程为纲，在此基础上，把相关业务环节所需的知识点以“产出知识点、积累知识点、参考知识点”等分类加以标示，从而构建覆盖全业务的知识历程图。同时，知识历程图建立后并非一成不变，这也要求对知识历程图进行一定的修订。 3、设计恰当的知识整理工具对于组织而言，虽然可以通过知识分类体系和知识历程图建立内部有效的知识体系，但要结合业务过程的需要将内部的知识库填充完整，离不开有效的知识整理工具。在知识管理过程中，基于知识历程图，可能的知识整理工具包括必要的表单、模板，这些工具需要结合业务需要进行定制，同时，在实际业务流程中填写完成的表单/模板，也将作为内部知识库存储的一部分，从而将业务和知识紧密结合起来。所谓内部知识活化，是指将企业内部的知识与实际的业务运作紧密结合起来，而不是仅仅在内部建立“静态”的知识库，通过知识活化，做到“在工作中应用知识，在工作中积累知识”，从而解决知识和业务“两张皮”的情况。要实现内部知识的活化，需要做好三方面工作：1、建立适合业务的知识分类体系知识管理要在内部顺利的推行，首先要解决知识的存储与利用问题，但所有的知识分类要结合业务流程进行构建，同时，考虑到知识分类体系可以以文件夹这样的一维存储结构存在。 2、构建知识与业务结合的知内部知识活化的实现袁磊袁磊先生，AMT咨询上海公司董事、高级经理，国内知名知识管理专家，“知识管理的80种工具与方法详解”与“目标驱动知识管理”理论的提出者，同济大学系统工程博士，上海发改委聘请的管理信息化专家。在知识管理领域，他将国外先进的理念和方法与企业的具体实践结合，组织编写了《知识管理的80种工具与方法详解》、《专业服务公司的知识管理最佳实践》等大型研究报告，曾为多家企业提供过知识管理咨询服务，对在企业内如何推行知识管理具有丰富的经验。交流信箱：[e-mail]前沿论丛管理学家达文波特早就提到过知识管理的高度政治性问题。他提到，“知识即权力并非秘密，因此，不应使任何人感到惊讶的是，知识管理是一项高度政治性的任务。既然知识与权力、金钱和成功有关，那么，知识也与游说、阴谋和密室交易有关”。我在企业推进知识管理时，倒并不过多关心阴谋和密室交易。我更关心的是如何推动组织内所有成员都参与到知识分享过程中来。一个令人担心的倾向是，知识管理往往成为高层管理者、尤其是总工程师、总设计师等职务的工作。担任管理职位的人员，被视为知识分享的主力军，而拥有丰富操作经验的一线工作人员却被忽视。在组织内部，被成为“专家”的人员，往往是领导层，不可否认他们拥有丰富的经验，但他们的精力已被诸多管理实务占用，没完没了的会议和应对更高层领导的报告；面向基层的知识分享工作，他们明显心有余而力不足。正如中国高校面临的教授类专业职级和院长校长类行政级别混淆问题一样，企业也普遍存在专业能力和管理职级混淆问题。以下三条建议，或许有助于解决知识管理的政治化问题：建立与管理行政级别无关的知识贡献衡量体系。这套体系只对知识贡献进行衡量。高层管理层有可能是级别很低的人员，而一线员工有可能是级别很高的人员。发掘、培育、宣传一