领导的本质是要有追随者

领导的本质是要有追随者一、领导1、领导是指指导和影响组织成员为实现组织目标而作出努力的贡献的过程和艺术领导有四个层次的含义1)领导活动是在组织中进行的2)领导者要拥有权力3)领导者拥有影响追随者的能力或力量4)领导的目的是通过影响追随者实现组织目标2、职能内容将个人的思想与企业整体的目标相互沟通协调通过自身能力和影响，将追随者个人目标与组织目标很好地结合在一起，需要协调、指挥、激励、沟通、营造组织气氛。(这里协调指挥激励沟通营造都是领导的主要职能内容)3、领导作用1)协调协调，因为人的目标千差万别，协调贯穿始终2)指挥3)激励通过激励将每个人的潜能发挥出来4、领导与管理的区别1)相同点都是在一个组织中为了达到一个组织目标，都是依赖人去完成的2)不同点，管理是建立在合法的有报酬的，强制性权力的基础上，对下属是一种发号施令的行为领导是通过自己的影响，把个人的目标与组织目标结合的一种方式，是领和导是先导型，靠榜样，人格，魄力，以处人为主激励与沟通是领导的两大职能5、领导者领导者是有领导地位的人，领导者有共同的特征1)有追随者2)能使追随者做正确的事，能使每个人目标与组织目标联系起来3)能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到4)勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整个组织负有责任二、领导者权力的构成权力能够拥有支配他人的力量领导者的权力来源于两个方面1、领导者职位权力又称为正式权力，职务性权，行政性权力，制度权1)特点：权力随职务的变动而变动，不因任职者的变动而变动2)构成：强制权，惩罚权，奖励权，法定权，合法权，来自职位2、来自领导者个人的道德品德技术个人魅力又称非正式权力，个人性权力1)特点：权力不随职位的消失而消失。2)构成：个人影响权，模范权，个人感召权，专长权，具有某些专门技术或特殊技能，有一个比较形象的比喻来说明上面两种权力。世态炎凉人走茶凉来自职位的权力，人走茶不凉夕阳无限好来自个人的权力。“素质”与“概念”当今出镜率最高的应该是“概念”与“素质”两个词汇在做销售的时候我们更应该注重的是自身素质因为你的客户不会用第二次机会来建立第一次印象作为一个市场上面的营销人员应该具有什么样的素质第一：是敏感。对市场，对客户，甚至对数字都高度敏感。（鹰一样的眼睛，雁一样的团队）第二：是善于利于资源，公司的资源，自身的资源，甚至竞争对手的资源,都应该好好考虑，充分利用。（借船出海策略）第三：是勤奋，一定要记住你偷懒的时候，也就是竞争对手把刀架在你的脖子上的时候。（先投入战斗，然后在见分晓）第四：是强列要求自我实现的紧迫感。只有强烈渴望成功的人才可以成为人中龙凤！（成功来源于有心人）宁可做错，不可不做摘要：『多做多错，理之必然。曾国藩曾云：“名满天下，谤亦随之”；王安6岁时就立下志向：任何事做了再说，千万不要先请示汇报。』现实中，我们却经常陷入“宁可不做，千万别错”的退缩中。IT老英雄王安在他的回忆录《教训》中写道，他6岁的时候，在路上捡到一只活的小麻雀，欢天喜地拿着往家赶。到了家门口，想起母亲不喜欢这类小东西进房间，于是就将小麻雀放在家门口，进屋去请示。妈妈竟然破例同意了！王安急着去拿他的宝贝。不幸啊！他看见小麻雀已经在猫的嘴里了。王安小小年纪受到如此重大打击，促使他6岁时就立下志向：任何事做了再说，千万不要先请示汇报。现实是，一个人做得越多，犯错的次数就越多，挨骂的次数也就越多。并且由于事物的多面性，可能你认为正确的，他人以为是谬误。世界上没有绝对正确的东西，阳光的背面是黑暗，管理中任何事情都可以引发正方与反方之争。多做多错，理之必然。曾国藩曾云：“名满天下，谤亦随之。”不做不错，因为错的对象都不存在了。管理讲究责权利的相符。当一个人主动或被动地去承担一件责任的时候，他心中总是在掂量：权够不够，利够不够（当然还有能力够不够。此文中我们假定能力都够，只讨论人的能动性问题）。当他认为权或（和）利不够的时候，他就会有多种表现形式：1．遇到问题，不收集材料也不提自己的见解与方法，只将问题提出请领导拍板。2．为什么又是我？！3．这件事应该由相关部门解决。4．最不可救药的是，既不说这件事可行，也不说这件事不可行，好像这件事不存在，无休止地把一件事拖下去。我们还可以见到另一种麻木的情况：明明是该人的本职工作，由于长期在一种他认为失望的氛围中工作（也可能是一种客观存在），生成了一种习惯性懒惰，不求有功，但求无过，有事能拖则拖，多一事不如少一事。其表现形式与上述第4条相同，但更糟糕的是，他已将之上升为无意识的习惯，还自认为老成。毛泽东主席在《矛盾论》中一再强调人的主观能动性：“人是要有一点精神的。”现代的说法是，人要有积极的心态。希望一个人做事，当然要赋予这个人足够的权与利。但我今天是要讲矛盾的另一个方面：当事人怎样来理解责、权、利的问题。美国总统小布什的就职演讲有这样两段话：“正处于鼎盛时期的美国重视并期待每个人担负起自己的责任。鼓励人们勇于承担责任不是让人们充当替罪羊，而是对人的良知的呼唤。虽然承担责任意味着牺牲个人利益，但是你能从中体会到一种更加深刻的成就感。“在生活中，有时我们被召唤着去做一些惊天动地的事。但是，正如我们时代的一位圣人所言，每一天我们都被召唤带着挚爱去做一些小事情。一个民主制度最重要的任务是由大家每一个人来完成的。”一个企业何尝不是如此。只有每个人恪尽职守，担负起自己应当承担的责任，卡住每一个细节，这个企业才是有生命力的。在人生的长河中，你不愿主动地去承担责任，看上去你没有损失什么，但实际上你在原地踏步，你的精神天天在萎缩；你天天听到别人的成功与失败，就是与你无关。当你勇敢地面对生活与工作中的每一个难题，不回避，你失去的是狭隘的小我；当你跨过这些问题，你会感觉到自己的成长，还会感觉到天地的宽广，人生的意义。适合绝大多数情境的6个问题下面是几个可以应用于很多商业情境中的“一般性”问题。它们有助于主管了解自己的部门中发生了什么事，以及事情如何进行改进。在与高层管理者和基层员工对话时，这些问题会对主管很有帮助。另外，如果你能恰当地使用它们，还会为你带来“目光敏锐”的声誉。这短短的几个问题极为重要。把它贴在你的书桌上，并在必要的时候加以运用：1．你希望达到什么样的结果，而现在尚未达到?2．你觉得这些结果能否达到?3．哪些事情没有做好?替换问题：你认为最大的薄弱环节在哪里?4．你认为应该怎么做来改进它们?在改进它们时会遇到什么阻碍?5．具体而言，我的部门能够做什么来提高绩效水平?6．你最大的担心是什么?它会出现什么问题?我们如何防止这些潜在问题的出现?经常询问这些问题，从员工那里得到的信息和建议要比你自己所掌握的多的多。竞争制胜：为什么刺猬能战胜狐狸?为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸？因为剌猬专心于一种能力的培养，而狐狸太“聪明”，总想通过“计谋”获得胜利为什么看起来很笨的剌猬能够战胜狐狸？因为剌猬专心于一种能力的培养，而狐狸太“聪明”，总想通过“计谋”获得胜利。聪明的中国企业家大多是狐狸型，而沃尔玛那样的企业家大多是剌猬型。中国企业家在观察沃尔玛时，喜欢将沃尔玛的成功归于“天天低价的核心竞争力”，这显然是对沃尔玛成功背后的商业逻辑的漠视。沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力。这种能力使得沃尔玛为客户提供的不仅是简单的商品，而是一种解决方案。沃尔玛清醒地懂得，廉价零售的核心是服务人员对顾客创造的忠诚，而不完全是产品对顾客创造的忠诚。由此，无论是对上游供应商，还是对沃尔玛的下游消费者，他们在沃尔玛获得的是一种独特的价值—一种基于消费趋势的解决方案而不是单一的卖或买。事实上，在沃尔玛就单个产品而言，消费者所获得的都不一定是最便宜的，可就总体而言，消费者所获得的却是价值最大的，这就是今天IBM等公司转型于服务的真正意义所在。当IBM强调“四海一家的解决之道”时，就已经不再是一个产品供应商，而是服务供应商，IBM提供的是解决方案，在这一点上，它与沃尔玛的逻辑是一样的。在逻辑面前，我觉得所有的公司都是站在同一个起跑线上的，后来的公司之所以能够战胜目前的“巨无霸”，是因为消费趋势在不断地变化，愈是“巨无霸”，愈有可能被眼前的成功所迷惑，这就是当年身居乡村的沃尔玛能够战胜大城市零售“巨无霸”的原因。中国的公司如果想战胜沃尔玛，遵循的也只能是同一个逻辑，只不过问题是，如果对手不犯错误，我们怎么办？出路就只有更加倍地努力。沃尔玛认为，如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。在遵从这种逻辑的基础上，中国公司马上就获得了一个优势：我们是中国公司，我们能够努力比沃尔玛更懂如何照顾中国的员工和中国的顾客。遗憾的是，可能正好情况倒了个过儿，似乎正好是一些跨国公司更懂中国的顾客，也似乎更懂它的中国员工，这才有中国公司在消费品业的“败局”。因为跨国公司在逻辑面前是专注的剌猬，而不少中国公司却认为自己是聪明的狐狸。当剌猬战胜了狐狸的时候，不知道狐狸是否真的认识到了一个道理：它之所以失败，就是因为它太“聪明”执行是一种纪律一般人认为执行不过是属于企业的战术层而，这可是大错特错。战术虽是执行的核心，却不等于执行。执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。如果你谈的是把事情做完这类的细节性问题，可以冠上诸加实施流程、落实细节等任何名称，但可千万别把执行与战术混为一谈。执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与『是什么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。流程中包含对企业环镜提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。此外，执行流程中还包含能随环境变迁而更动基本假设的机制，以及提升企业实力的机制，让企业有能力因应更具挑战性的策略。究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。接下来我们会看到，大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。有不少著作谈到奇异电器前执行长威尔许的管理风格---尤其是他的强悍兴直率。某些人或许会称之为不留情画，我们却认为，他在管理上所留下最宝贵的传承，便是强力将务实精神纳入奇异所有的管理流程中，使其成为执行文化的典范。执行的重心在于三项核心流程:人员流程、策略流程、营运流程。虽然形式未必一致，但每家企业都会用到这些流程。不过常看到的是:三项流程之间各行其是，没有什么关联:相关负责人视之为例行公事，只希望尽快执行完毕，好回去做正事:执行长与高阶领导团队对于人员、策略与营运相关计划的评估，每年所花费的时间通常不超过半天，而且过程也不甚热烈，大家只是静静地坐着，看着以Powerpoint所做的报告，根本不提出问题。过程中缺乏讨论，所以得下到太多有用的结果。会议结束时，离席的人员对他们参与设计的行动方案没有投入感。失败的结果可说是注定的。你必须透过有活力的对话，才能让企业的现实面浮现出来;你必须让大家为结果负责---让所有相关人员公开讨论并取得共识---才能完成任务，并且奖赏表现最佳者:你必须追踪进度，才能确保计划不致脱轨。公司所要执行的重要事项，必须在这些过程中决定，执行力良好的公司对此莫不采取严谨、认真而深入的态度。什麈人该做哪项工作，该如何考核兴管理？策略的执行需要哪些人力、技术、生产和财务资源？两年后，当策略迈人下一阶段时，组织是否仍具备上述各项资源？策略是否能使获利达到应有的水准？策略可否分割为较易推动的几个方案？参与流程的相关人员会就这些问题争辩，努力发掘真实情况，并达成具体务实的结论。每个人都明白自己有责任完成工作，同时也承诺要负起这样的责任。这三种流程彼此紧密联结，而不是由员工各行其是。策略流程会将人员与营运现实纳入考量:人员的挑选与升迁会参考策略与营运计划:营运流程则会与策略目标以及人力水准相互扣合;最要紧的是，企业领导人及其领导团队要能深度投入这二项流程，因为他们才是这些流程的负责人，而不是策略规画师、人力