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企业战略©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.企业战略企业战略的概念企业战略的形成©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”企业战略的概念P4企业战略企业战略是指一套系统化和全面化的规划，用以确保通过正确的执行而达成企业的最终目标企业战略是用来达成目标的手段企业战略是根据企业内部的形势和外部的环境而构思的企业战略必须和有效的执行结合在一起企业战略不是空中楼阁，一定要是可执行的©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.现在是战略管理时代20世纪企业发展大致经历了三个阶段：大规模生产时代：生产导向--企业生产创新市场营销时代：市场导向--企业营销创新战略管理时代：战略导向--企业战略创新故事：龟兔重赛战略有什么用？企业战略的形成©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.孙子曰：知彼知己，百战不殆。©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.外部环境分析P69对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做出调整企业战略PEST的宏观环境分析框架P73主要外部环境影响经济环境经济环境社会文化.自然社会文化.自然技术环境技术环境政治.法律环境政治.法律环境企业企业法律政府法规法律政府法规人口.地理教育生活方式社会价值生态保护人口.地理教育生活方式社会价值生态保护经济增长货币政策利率.汇率投资.就业经济增长货币政策利率.汇率投资.就业技术变革速度产品生命周期新技术技术变革速度产品生命周期新技术图3-1迈克尔·波特对于管理理论的贡献P85迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。121决定供应商影响力的因素•产品可细分性•替换供应商的代价•是否有可替代产品•供应商多少•等4决定替代产品威胁的因素•价格•转换成本5行业竞争者2新入竞争者4替代品3客户1供应商5决定竞争者行为的因素•对手多寡•行业成长速度•成本结构•剩余产能•产品差异•品牌效益•退出障碍PORTER行业分析五要素P863决定客户影响力的因素•决定讨价还价实力的因素:–供应商多寡–采购量–替换成本–信息–价格–品牌2市场进入屏障•规模•品牌•转换供应商成本•资金需求•渠道•政府法规•竞争报复五种竞争力的战略意义从获得可观利润的角度来看，竞争环境缺乏吸引力，当:竞争者强大进入壁垒低，外部厂商可以进入替代品带来的竞争强供应商和顾客有足够的讨价还价能力从获得利润的角度来看，竞争环境是理想的，当:竞争者适中进入壁垒高，外部厂商不可能进入不存在有力的替代品供应商和顾客的讨价还价能力弱五种竞争力的战略意义©2000ArthurAndersenAllrightsreserved.内部环境分析P104检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）,找出企业优势和弱点。企业能力分析的价值链法P113核心能力偷不去：是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权——品牌、文化。买不来：是指这些资源不能从市场上获得。拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋具有互补性，别人拿走一只是没有用的。带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力。溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力。案例：本田的核心能力发动机技术和小型发动机设计案例：宝洁公司的核心能力卓越的市场分销能力和在五种核心技术－脂类、油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研发能力。案例：索尼的核心能力电子技术以及把这些技术用于产品发明的能力－特别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑。21机会/风险•供需将会如何变化？•产业链将会如何变化?•行业将可能出现什么重大变化?•竞争对手?贵企业如何抓住机会如何进一步发挥优势如何降低风险如何减少劣势优势/劣势•有形资产方面？•无形资产方面？SWOT分析P135战略金字塔P35战略愿景P35战略愿景也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造未来的景象。故事：梦想有多大，舞台就有多大案例：知名公司的战略愿景打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）；在我们所服务的每个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还拥有小企业的瘦身和灵活（通用电器，20世纪80年代）；我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的，……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造（索尼，20世纪50年代初）企业的使命P36企业的使命，也被称为企业的宗旨，是指企业存在的理由和目的。确定企业的使命，就是根据企业内外部环境分析，判断企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。案例：知名公司的使命陈述无论在什么时候、什么地方、什么硬件条件下，使人们都能够用上很好的软件。微软公司我们从事影像业务。伊士曼•柯达公司案例：可口可乐公司使命我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势：1．可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌；2．世界上最有效率和说服力的配送系统；3．满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润；4．为公司发展最终负责的员工；5．合理配置充足的资源；6．在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。核心价值观核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。案例：通用电器价值观我们所有人……要永远坚定地保持正直的品格·满怀激情地致力于促成用户的成功·坚持卓越，决不容忍官僚主义·时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处……·领导人要有：充沛的精力、对进步的激励、困难面前的决断力、不懈的实施力。……案例：华为公司爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。将公司的战略愿景和业务使命转换成明确具体的业绩目标。确定评价业绩表现的标准。使公司更具创造力，同时关注结果。防止自满和掉以轻心。战略目标P44目标体系的类型注重于提高财务业绩注重于提高长期的、有竞争力的商业地位财务目标战略目标$案例：知名公司的战略目标美国第一银行在所有我们所服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。多米诺比萨饼在30分钟以内将我们高质量的热比萨饼安全地送到顾客手中，价格公平，利润合理。案例：知名公司的战略目标花旗集团在全世界获得10亿顾客。麦当劳每一天在每一家餐馆让每一位顾客实现100%的满意。案例：知名公司的战略目标成为世界上最有竞争力的公司在我们所在的每一项业务内数一数二使公司的每一项活动全球化乐于利用因特网成为全球化的电子商务企业通用电气（战略目标）制定总体战略P141公司总体战略，也称为公司级战略，其主要内容包括：应该做什么业务和如何去发展这些业务。公司总体战略一般分为三种类型：增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略。增长型战略，是一种最流行、使用最多的战略。主要包括密集型战略、多元化战略、一体化战略、战略联盟、企业并购战略等。密集型战略与多元化战略P142产品市场多元化矩阵图1产品-市场多元化矩阵资料来源：Ansoff（1987，p.109）多元化战略市场开发战略产品开发战略市场渗透战略新产品现有产品现有市场新市场图3-67案例：诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道从…变为…1986年时有多元化的业务，但没有盈利1996年出售电视业务1993-1995年出售公用事业业务1988年出售鞋类业务1996年出售电缆业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工业务1991年出售电器业务到1996年成为全球电信业的领导力量在14个国家有生产基地在45个国家有员工，在120个国家销售产品案例：吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会60%的刀片和剃须刀市场20%男性修饰品市场5%个人日用护理消费品的市场•刀片及剃须刀•刀片及剃须刀•妇女修饰品•剃须膏•妇女除体毛及修•防臭剂/防汗剂饰用品•须后水•洗发/护理用品•口腔护理案例：万科的专业化战略1994年万科的王石在明白了基金经理们对多元化万科的风险评价后，果断地确立了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅”的专业化经营战略，才使得今天有意气风发的万科，而当时万科13个不同的行业，每个行业都能赚钱，如果万科的步伐按多元化的路子继续扩张下去，资金链随时有可能断裂，1997年倒下的恐怕就不止是巨人大厦一座了。案例：维珍的多元化战略如果有谁愿意的话，他可以这样度过一生：喝着维珍的可乐长大，到维珍唱片大卖场去买维珍电台放过的唱片，去维珍影院看电影，通过virgin.net交一个女朋友，和她坐维珍航空去度假，享受维珍假日无微不至的服务。然后由维珍新娘安排一场梦幻的婚礼。像维珍一样的生活，直至最后拿着维珍的养老保险进坟墓。与合作伙伴进行战略联盟的竞争价值P158合作各方缓解组织间摩擦的能力。当公司通过战略联盟获得那些自身无法形成的特殊能力时，他就可以超越竞争对手构成自己的竞争优势。一体化战略P150纵向一体化战略是指当一个企业生产经营已经发展到相当的规模，市场逐渐向成熟化过渡时，在现有的经营业务基础上，或向前、或向后扩展经营业务的战略。横向一体化战略，是指企业通过兼并处于同一生产或服务经营阶段的竞争企业，获得其所有权，以促进本企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。价值链分拆模式微电子产业的微笑曲线分销品牌机主机板系统集成零售微处理器操作软件R&D生产流通PC行业的价值链分拆硬件制造芯片设计制造软件设计IBM公司Wintel联盟的兴起硬件芯片操作系统组装华硕英特尔微软戴尔、联想PC价值链继续分拆硬件芯片操作系统组装设计、营销制造半导体价值链的继续分拆，成就了台湾台积电、联电等一批优秀的半导体公司设计制造营销品牌管理耐克的外包策略耐克将制造几乎全部外包，甚至连财务部部分外包兼并–作为一个平等的对手来合并或购买另一个公司，新成立的公司往往会使用一个新的名称。收购–作为收购者购买或吸收被购买公司的股权。兼并与收购战略P156制定一般竞争战略P176一般竞争战略，也称为业务级战略，它的重点是如何在特定产品或市场上实现可持续竞争优势。竞争优势类型战略目标范围价格比其他企业低差异性被顾客认同成本优势战略差异化战略集中战略把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞争优势的战略。价格——集中差别化——集中在特定市场建立价格优势地位取胜的战略特定市场建立差别化优势地位取胜的战略以整个企业的广泛市场为目标，采取低价策略，赢得竞争优势不同的产品性能、系列、渠道、服务等被顾客认同，形成优势整个产业特定部分广义的目标狭义的目标制定职能级战略P224职能级战略，它的重点是如何具体操作实施上述两层次